1、如何加强团队建设?1.让目标明确,数字化,可视化 。
2.让每个成员都感觉自己必不可少 。
3.创造团队间良好的沟通环境 。
4.共同分享信息 , 共同解决难题 。
5.公平公正的评价成员的业绩,奖罚分明 。团队建设的六条核心理念
什么是企业最宝贵的资产?财产―客户―团队 。最重要的是团队,是团队建设 。企业不怕没有钱,只要有客户就会有源源不断的钱;客户从哪里来?有了人才就不怕没有产品和客户;团队建设什么?是能够留住人才的系统工程,是每一个做企业的老板,终生的必修课 。
对于一个创业者来说,必须胸怀梦想,这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗;志同道合的人聚在一起就形成了团队;企业要赢利确定企业生产什么产品 , 提供什么服务,客户是谁,怎样能赚到钱;最后是生产的忙生产 , 市场的忙市?。米黾苹黾苹? ,该去外面跑就去外面跑 。
人是企业最宝贵的财富 , 只要有人 , 一切皆有可能!
该如何来建设团队,可以看看以下的六条建议:
第一:人才是团队最宝贵的资源 。热忱投入、出色完成本职工作的人,是团队最宝贵的资源和资本 。
第二:尊重人,为优秀的人才创造一个和谐,富有激情的工作环境,是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点.
第三:我们尊重每一个员工的个性,尊重员工的个人意愿 , 尊重员工的选择权力,所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等,为员工提供良好的工作环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单真诚的人际关系.
第四:打造培养自己的管理团队,是公司人才理念的具体体现,持续培养专业的富有激情和创造力的队伍,让每一个员工都成长为全面发展,能独挡一面的综合性人才,是企业一项重要使命.
第五:我们倡导健康丰盛的人生,工作不仅仅是谋生的手段 , 工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感,在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康,追求家庭的和谐,追求个人生活的极大丰富.
第六:学习是一种生活方式 。希望每一位员工,以空杯的心态,培养自己的学习能力,迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质 。我们鼓励各种形式的沟通,提倡信息共享,反对思想黑箱操作,反对任何形式的官僚主义.
团队建设中的“五把刀”
团队建设从来都是说起来容易做起来难,现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队 , 完全从利益中来、到利益中去 。按照马斯洛的需求理论,利益毕竟是人的第一需求,一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求,有了钱要权,有了权要地位,最后为了确保地位就必须向老板要要股份 。当这些要求得不到满足后,就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头 。很多公司在团队建设过程中,自己的团队的品质非但没有提高,相反在市场上培养了一大批的竞争对手,成为了行业的黄埔军校 。经常听到很多企业家感叹,培养人才难 , 留住人才更难 。
企业是商业组织,利益既是企业最基本的出发点,也是最终的归宿点 。但是,企业也是由人组成的 , 企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事 。企业在创业初期和规模较小的时候,一切都在老板的掌控中,老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手,问题和矛盾不是很突出 。而当企业达到一定规模,因经营规模和员工人数的不断增加,达到老板的能力和精力极限的时候,各种各样的问题就会随之而来 。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业 。此时,如果老板依然还是归原来的思路 , 把经营者和管理者当成自己的雇工和下手,小打小闹可以 , 但做大必然会乱,做强必定不能 。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系,尤其是如何培养出人才和留住人才 , 确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题 。
面对这样的难题,企业该怎么办?素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法 。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业,一个人的成功不是成功”的理念 , 并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念,在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体,与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队,公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外,还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励,并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励 。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体,确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法 。
笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训,以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践 , 深深认识到,在团队建设过程 , 要能培养出人才留得住人才,关键在机制,包括:利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制,通称为团队建设的“五把刀” 。
一、利益机制
有道是“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往” 。此话虽说有些绝对,但是能来企业的人无论投资者和员工,肯定都不是为学雷锋而来的 。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点,这是企业经营和管理的不二法门 。所以 , “兵马未动,粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则 。在团队建设中,基本的利益保障是团队存在的前提和基础,先养兵、再用兵,也是企业无法回避的成本 。
实践中最普遍、最原始 , 也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工,企业的命运只与老板有关而与员工无关,双方按照劳动合同和协议办事,也就是所谓的雇佣军团队 , 采用的是简单的利益机制 。显然这样的团队问题多多,不能适应企业长期发展地需要,否则就不会团队建设的需要和必要了 。因而企业为了发展的需要,就必须要建立稳定而长久的团队,无论是经营、管理还是生产,都必须要有稳定的队伍来支撑 。为了能增强团队的吸引力和凝聚力 , 从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制,在此我们称之为高级利益机制 。
利益机制的设定 , 各行各业都有自己约定俗成的模式和标准,一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求,从技术层面上讲方法更是层出不穷 。但从团队建设的角度看,基本问题大致有二:
1、要不要的问题
企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式 , 开始真正的团队建设 。假如老板的能力和精力足够掌控局面,并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行 , 显然这样的企业是不需要团队支撑,因而也就只需要简单的利益机制 。相反,当老板对企业的经营管理力不从心的时候,显然企业就需要团队来支持和支撑,同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队 , 并对团队进行有效的管理 。同时,在发挥人才的价值和作用的时候,必须给人才以回报,因而必须在利益机制上加以改进,改变原有的利益分配模式 , 从利益独享走向共享 。
在此,有一个老生常谈的问题,就是老板是愿意自己的企业赚100万,自己得80万;还是愿意自己的企业赚1000万元 , 自己得200万元?答案不同,选择不同,模式不同,结果自然也就不同 。
正如广东聚龙集团一样,在企业新的发展阶段,作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国,而且是首先当作了一个利益共同体 。在此,就有一个先决条件 , 就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴,转而成为对事业的渴求,把金钱和财富当作了兵马的“粮草”,而不是把“粮草”当作了唯一的追求 。在此可以给出一个推论,一个没有摆脱金钱饥渴的人,或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人,这样的人必然做不成真正的团队 , 也不需要真正的团队来和帮助 。
这就是做企业的怪异,作为一名企业家,金钱和利益当然是不变的追求,但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求,从利益的追求上升到事业的追求 , 再升华到一种使命和责任,这就需要企业家不断地的进行自我革命 。总之,金钱和财富是必要的追求,但不是唯一的追求 。
所以,企业要不要有真正的团队 , 利益机制要不要升级换代,不仅仅是模式和方法问题,根本的问题还是观念问题 。
2、如何办的问题
团队建设中的利益机制,首先是观念问题 , 其次是思路问题 , 有了思路方法自然就不是问题 。总的来说,理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处 , 而从策略上又必然区别对待、循序渐进 。在所有的利益分配模式中,绩效考核是利益机制的基?。?对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等,都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待,而对奖励和激励更需要制定具体的标准,并设置相应的条件 。利益机制中,股权激励是最高的形式,也是最后的形式 。所以企业在设置股权激励机制时 , 必须设定特别的门槛,如:员工在企业除了业绩要求,同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权 , 继续服务五年后方可以享受股份的表决权,员工离职后如何处理等等 。
除此以外,还有许多的问题要面对,一般来说,在初创的十年内,不鼓励企业采用股权激励的方式,因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成,企业内部还将面临太多的变数,如果此时让经营管理层持股,会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成 。再如 , 企业如果将要进入品牌运作和资本经营,原有的管理团队大都要退出管理层,因为习惯于传统的经营管理的人,往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求,而成为新的运营模式的累赘或障碍,甚至会成为破坏者 。
笔者曾经服务过或熟悉的几家企业 , 现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段,但由于创业阶段的一些元老级的人物,始终占据公司要位,但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限 。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样 , 因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦,但由于尾大不掉,公司难以和他们切割 。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人,同时更要激励对公司未来发展有价值的人 。诸如此类的问题说起来很容易 , 做起来往往很费神,考验的都是企业家的境界和智慧 。
利益机制不管如何地变,都必须清晰明了 , 既能预期又能核算,这是最基本的要求 。但由于本文篇幅有限,在此也只能概述 , 以后有机会再作专门探讨 。
二、协作机制
有团队必须有协作,而协作必须以明确的分工为基础,明确分工是团队运作的必要条件,分工是协作的基础 。所以,企业进入团队运作阶段,就是全面进入正规化管理阶段 。对大部分中国的民营企业来说,在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”,从“山寨版”的经营管理模式中走出来 。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础 , 部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础 。
正如“罗马不是一天建成的”一样,企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的 , 而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成 。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素,最后成了约定俗成的版本或模式 , 所以每一个企业都有自己的风格和特色 。
企业大都有从小到大,从弱到强的过程,一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段,部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程 。总的原则是,企业在设置部门和岗位的职能职责时,都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位 , 不在特定部门和岗位职能职责范围内的事,都需要由这个口袋部门和岗位来承担 。原因很简单 , 因为再科学的职能划分 , 都操作过程中都会有缝隙,也会有遗失和丢失,所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能 。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补,并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位 。由于老板特别的角色和岗位,随时都要对企业的一切负全责 , 因而必须站岗放哨到最后 。
一般来说,企业最初规范化的是经营部门或生产部门,后逐步引向其它配套服务或保障部门 。部门岗位设计或符合流程的需要 , 同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督;部门职能的设置险了满足流程和管理的需要,同时还要能形成平行监督和制约机制,否则部门越多管理越乱,老板越辛苦 。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨 , 事实上老板总是最后一个被解放的 。如果有一天,老板说我终于可以只做老板该做的事了,这说明老板已经被解放了 。
总之团队中的协作机制 , 从分工开始,无论分工和协作,也都有一个从简单到复杂,低级到高级,局部到系统的过程,需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代 。
三、成长机制
俗话说“水往低处流、人往高处走”,人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足 。在企业中,老板如此,经营管理者如此 , 每一个员工也都不例外 。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求,用一句话归纳马斯洛的需求层次论 , 就是人总是在追求不断的成长感 。
团队建设不仅是解决了员工的社会归属感,同时也解决了老板的社会归属感 。而自我实现的需求 , 是每一个人终极追求,老板需要,员工也需要 。所以 , 企业的团队建设,就是以满足老板和员工的归属感出发,并且自我实现为共同的追求的目标,只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了 。
成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高,但归根到底是素质和能力的提高,对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案,就是培养学习型组织 。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法,也是最容易赋予人以成长感的方式 。
说到人的素质和能力,在企业中也必须要有考评,考评不是目的而是手段,真正的目的是为了优胜劣汰 。在战争年代,一位士兵是否优秀,在战场上立刻就能见分晓 。而在企业中,员工的素质和能力是否优秀,需要通过考核、考评来见分晓 。成长最慢或没有成长的人 , 除了被淘汰,没有别的选择 。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平,也是对优秀人才最大的伤害 。
团队建设从来就是培养和淘汰想结合 , 企业虽然说有社会责任 , 但毕竟是一个讲究效益和效率的机构,必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人 。对一个团队来说,培养是基础,淘汰是保障,没有优胜劣汰的机制作保障,就不会有优秀的团 , 更不会有强大的团队 。
总的来说 , 成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵 。在此要摒弃一个观念,企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝,因为拒绝培养人才 , 并总在追求人才的终身效用 。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事 , 俗话说“十年树木 , 百年树人”,只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才 。如此,培养十年人,能留用一个就已经非常高的回报率了 。对团队建设来说,通过优胜劣汰,保持人才的合理流动 , 当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动 , 这些都是难以避免的 。但只要保持团队的相对稳定,能让团队创造的氛围和文化能传承下去,团队建设就算初步成功了 。
四、规则机制
制度是团队的保障,制度的基础特定的流程和标准,流程和标准则来自于特定的机制,特定的机制由相应的规则来决定 。所以,一群人在一起,首先要从制定游戏规则开始 。企业是市场的主体,在市场上进行利益的博弈,需要游戏规则,这些规则既有显在也有潜在的;同样企业内部,也是一个利益的博弈场所,老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统,否则没有规矩自然就成不了方圆 。
曾经有一家公司,在经历数的快速发展后,但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额 , 苦不堪言 。公司制度越来越多,规矩越来越严,处罚越来越狠,但情况就是不见好转 。老板问我有什么好的办法没有,我笑着告诉他没有,因为一个大脑永远对付不了一百个大脑 。因为你订的规矩和制度,在员工看来都是 “别人的儿子”,没有人会用心来呵护的 。而且当一件事 , 出现三次上、处罚三次以上都不见效果 , 管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了 。显然 , 公司的混乱是因为流程设计的不合理,流程设计的不合理,导致员工在作业的过程没法不出错,余下的问题要么就是躲,要么就是瞒,躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了 。还有就是奖罚标准设计不合理,必然会出错的事,见错就罚 , 既不合理也不人道 。如此,错了一定要罚,做对了却没有奖励 。这样的制度,在法律上叫恶法,根本不值得员工去维护 。
在此 , 就涉及到企业规则的机制问题 。看似完美的规则,如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果,甚至会起相反的任用 。在此,有两在原则一定要予以把握 。
1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”,企业在经历一定的发展后,即使没有任何感成文的制度,企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则,业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法 。这些东西,看起来很简单甚至很粗糙 , 但正是企业富贵的财富,而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高,并不断完善 。现实生活中,很多企业急于求成,往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切,其结果往往是邯郸学步,得不偿失 。旧的被破坏了 , 新的却没能建立起来 。
2、规则的制定一定要有员工共同的参与,参与等于承诺,参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子” , 就会用心呵护、自觉执行,否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子” 。
【如何建立高绩效团队,如何加强团队建设?】任何的规则和制度都是一把双刃剑,用好了当然好,不恰当地使用,会反受其害 。俗话说上“有政策、下有对策”,再完美的制度都会有漏洞,甚至能制造出漏洞来,在执行的过程中,都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解,一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来 。在此,老板一个的大脑 , 以及那些书斋中出来的学究的大脑,怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的 。
所以,规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始,同时在完美和提高规则的过程中,要让员工充分参与,共同协商如何应对和面对实际存在的问题 , 往往会事半功倍 。
上述那家公司 , 笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后,只是对上下游业务操作流程稍作调整,把本该由上游部门的职责转移到上游部门 。同时调整了奖罚标准,由对没有标准作业流程和标准的工序,由原来的见错就罚,改成一次成功奖,二次成功平,第三次出错罚 。此后 , 情况得到明显改善 。
五、文化机制
文化问题,听起来很虚无,其实很实在 。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行,也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井 。但企业文化也在宿命 , 其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始 , 并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化 。
纵观世界中外的企业,基业最终能获得长青者,无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表 。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业,无一例外地成为美国文化的形象和代表,才得以在世界范围内得以兴盛发展 。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业 , 都是中国传统文化的杰出代表 。这样的企业,也许老板可能倒,但企业永远不会倒 。这些企业,他们的核心竞争力不在于产品,而在于文化 。
众所周知 , 世界五百强企业的平均寿命不过四十年,在此也可以得出这样的结论,一个企业在其生存和发展过程中 , 如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表,基业长青几乎是一件不可能的事 。那些为赚钱而赚钱的企业,即使拥有全世界一流的资本、人才、技术,他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命 。
企业与文化对接的连接点在于品牌 , 一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接 , 并成为特定文化的形象和代号 。在此,从老板的文化、到团队和企业的文化,再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度,并最终成为特定文化的形象和代表,需要有一个漫长的修炼过程,绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的 。
文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验,并在长期如一的品质支持和保障下,在大众心目中留下永久的记忆 。大众心目中永久的美好记忆 , 才是品牌力真正的源泉之所在,也是基业长青的密码 。任何一个企业,如果要想做大、做强、做久 , 就必须要过品牌关,过文化关,如果过不了这个关,否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命 。
但是,文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在 , 企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱,赚钱又是为什么 。大部分企业和企业家,为什么赚钱,即赚钱的原始动机很明确,但赚钱的目的不明确,企业为赚钱而赚钱,如此最终的结果是企业中的一切,包括文化都不过是赚钱的工具和手段,如此的唯利是图,最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆,品牌由此也就失去了根本的支持和支撑 。
企业文化的进化,也是一种选择,从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择,就以对财富和金钱的追求来说,可以有两种极端的解释 。其一,金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人;其二,金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人 。上升到文化高度 , 前者以手段获得财富 , 一切都是手段;后者是以贡献获得回报,追求的是贡献 。显然前者很实在,但无法给人以美好的记忆;而后者则能给人留下美好的记忆,只要长期坚持,就可能成为大众永久的记忆 。其实所谓的文化,就是这样开始的 。
回到团队文化建设上来,一个健康的高尚的团队文化,必须从高尚的、正当的,同时又要面对现实 。正如打土豪分田地,与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样,团队的文化依然如此,需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来,才可能使团队获得源源不断的动力 。正确的过程应该是,随着企业的不断发展,企业家的灵魂应该越来越干净,企业的文化应该越来越高尚,并最终与国家、**、区域等特定的文化对接,成为特定文化的载体和符号,至此文化建设和品牌建设才能真正的成功,团队建设也才能被称得上真正的成功,企业也才有可能走上长青之路 。
团队是企业真正的核心竞争力所在,作为一个高瞻远瞩的企业和企业家,从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略,企业的团队建设并非一朝一夕之事,而是要从“十月怀胎”开始精心经营 , 其中需要付出的艰辛和苦心,非常言可以道来 。在此,本文仅对团队建设中的“五把刀”,即五种机制简单归纳,希望能对企业界的朋友有所帮助 。总之,一个企业要做大、做强、做久,必须要有强大的团队支持和、支撑,而打造强大的团队,五种机制缺一不可 。当然,无证是一个人还是一个团队,目标仅仅是想赚些钱而已,就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了 。
提供2篇专业人士的团队建设论文 。
个人认为团队建设应该:
提高自身素养,做好团队的“头”
作为总经理或者某一团队领导的职能,应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现,并带领团队共同进步 。他既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制订者,又是实施计划的领头人,作为团队的“头”,其个人素质起着至关重要的作用 。要做好这支团队的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力:即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力 。加强班子和中层管理队伍的建设,抓好团队的“心”;打造团队精神,塑造团队的“魂”; 抓规范,抓执行,健全团队的“肢”;用有效的沟通激活团队,理顺团队的“脉” ; 妥善运用好考核激励机制,为团队注入“推进剂”;那么团队的建设就会变得有血有肉,充满生机和活力 。
高绩效团队的建设的要点\x0d\x0a\x0d\x0a(一)每一位成员都认同团队目标\x0d\x0a为了让所有的团队成员都尽最大努力,团队必须确定一个共同的目标 。只有拥有一个共同的目标,团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情 。在设定团队目标时,需要注意以下四点:\x0d\x0a1、团队目标须准确、有意义\x0d\x0a团队目标被明确地描述,并形成了书面说明;对团队目标的达成应该设置一个期限;团队目标应该具有挑战性和可行性;团队成员具有意义,值得全体成员为之努力 。\x0d\x0a2、目标制定时,团队成员充分参与\x0d\x0a在团队目标设定时,团队管理者应该给予每一位团队成员机会,让他们畅谈他们的想法并提出建议 , 每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整 。\x0d\x0a3、目标制定后 , 团队成员充分认同\x0d\x0a团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标,让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标 。\x0d\x0a4、适当时,团队目标应该调整\x0d\x0a团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新,并让团队成员知道个人和团队取得的胜利 。\x0d\x0a(二)设定共同的成功标准\x0d\x0a成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分,成功标准应该形成书面说明,每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准 。成功标准的设定,可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成:\x0d\x0a1)团队的主要目的\x0d\x0a2)每一个团队成员能做出的贡献\x0d\x0a3)如何对个人和团队取得的成功进行衡量\x0d\x0a4)如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突\x0d\x0a5)如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力\x0d\x0a6)如何避免团队之间发生的冲突\x0d\x0a在我们的团队中,整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的 。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功,而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功 。\x0d\x0a(三)建设“完整”的团队\x0d\x0a在所有企业的所有团队中,团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景 , 我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能,而这是团队取得令人满意的成绩所必须的 。因此,建设“完整”的团队,就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队,使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能,包括一般技能和专业技能 。\x0d\x0a1、使团队成员技能互补\x0d\x0a在企业中,真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的:\x0d\x0a1)具有实干能力的人 , 不空谈,而是实实在在地付诸实施 。\x0d\x0a2)具有行政管理能力的人,可以进行规划、协调、控制和跟进任务 。\x0d\x0a3)具有创新能力的人,能够提出新的想法,并且激发团队成员转变 。\x0d\x0a4)具有整合能力的人,鼓励团队成员合作 , 并且朝着共同的方向努力 。\x0d\x0a2、培训团队成员的专业技能\x0d\x0a一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务 , 因此,需要所有团队成员掌握专业技能 。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求,并制定相应地发展计划 。\x0d\x0a3、发展团队成员的跨职能性\x0d\x0a企业能够灵活运营,灵活性是不可或缺的 。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手” 。这可以通过工作轮换实现,当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队 。这样,团队成员可以掌握多项技能/专业,能够“身兼数职”,能从事跨越界限的工作 。\x0d\x0a(四)让每一位成员都掌握关系技能\x0d\x0a在一支胜利的球队中 , 进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励,同样,成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖 。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励,就是因为他们具有关系技能,同时利用关系技能推动了团队的胜利 。\x0d\x0a在成功的团队中,掌握关系技能的团队成员通常具有以下特点:\x0d\x0a1)善于团队合作,并且能够有效地进行互动与合作;\x0d\x0a2)不仅了解自己地强项与弱项 , 还了解其他团队成员的;\x0d\x0a3)了解工作流程和工作制度;\x0d\x0a4)能够有效地移交任务 , 从而确保工作过程中“下一个环节”能够顺利的移交工作;\x0d\x0a5)能够与其他成员进行持续沟通、倾听、提问、提供信息并且相互之间对理解程度进行检查;\x0d\x0a6)知道何时应该让其他团队成员参与工作过程 。\x0d\x0a根据以上特点 , 综合来说,团队成员需要着重发展以下四种关系技能:\x0d\x0a1、理解技能 。根据对工作的性质、工作过程和工作制度的充分了解,在具体情况下进行评估,做出决策并且采取行动 。\x0d\x0a2、交接技能 。有效地对工作任务进行交接从而确保工作地顺利进行 。\x0d\x0a3、沟通技能 。理解其他团队成员发出的信号,并且向其他团队成员准确发送信号,从而推进工作进程 。\x0d\x0a4、人际关系技能 。考虑并尊重团队成员;提出建设性批评意见;提高人际关系推动团队合作 。\x0d\x0a(五)营造学习与积极关注文化\x0d\x0a学习对企业的生存和发展起着至关重要的作用\x0d\x0a1、鼓励每一位成员对自我发展以及团队和企业的发展承担责任;\x0d\x0a2、为团队成员提供培训,发展他们一般领域和专业领域的技能及知识;\x0d\x0a3、当团队成员参加培训、展会或其他活动时,其他成员将得益于新的知识;\x0d\x0a4、团队领队者更多地关注成员的特长而不是弱点,并能有效利用并发展特长;\x0d\x0a5、褒奖提出创造性想法和建议从而实现改进地成员;\x0d\x0a6、团队成员积极参与并且有机会表达他们不同地意见 。
团队建设应该是一个有效的沟通过程 。在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对 , 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题 。
团队建设的5个统一
团队需做到五个统一:统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音 。
统一的目标
目标是团队的前提,没有目标就称不上团队,因为先有了目标才会有团队 。有了团队目标只是团队目标管理的第一步,更重要的是第二步统一团队的目标,就是要让团队的每个人都认同团队的目标,并为达成目标而努力的工作 。
统一的思想
如果团队的思想不统一,你说东他说西 , 就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样,团队思想不统一也会降低效率 。
统一的规则
一个团队必须有它的规则,规则是告诉团队成员该做什么,不该做什么 。不能做什么是团队行事的底线,如果没有设定底线,大家就会不断的突破底线 , 一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的 。
统一的行动
一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调,让行动统一有序,使整个流程合理的衔接 , 每个细节都能环环紧扣 。
统一的声音
团队在做出决策后声音一定要相同,不能开会不说,会后乱说,当面一套,背后一套 。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率 。在团队内部有观念的冲突是合理的 , 但在决定面前大家只能有一种声音 。我培训过的一家美资企业做得非常好,他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵,甚至可以和总经理争吵,但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音 。
成功团队的四大特征
凝聚力
成大业的孙中山、毛泽东,都有一个共同点 , 就是能将千百万人的心连在一起,这是十分独特的能力 。我们跟随一个领导者,就是希望他能创造一个环境,结合众人的力量,营造一个未来!正是这种凝聚力,在创造着人类的历史 。试想如果团队成员远离你,甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求,你还会成功吗?
合作
大海是由无数的水滴组成的,每个人都是团队中的水滴 。21世纪,个人敌不过团队 。个人的成功是暂时的,而团队的成功才是永久的 。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作 。如同打篮球 , 个人能力再强,没有队友的配合也无法取胜 。打比赛时5个人就是一个团体,有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规,其目的都是为了实现团队的目标 。
组织无我
直销事业是团队的事业,集体的事业 , 个人的力量是有限的 。成功靠团队共同推进,每个成员一定要明白,团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标 。在团队中如果人人只想照顾自己的利益,这个组织一定会崩溃,团队没有了,个人的目标自然也实现不了 。既然是团队行动,就应听从领导人的安排,任何事情就变得很容易,这叫组织无我 。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的 。
士气
没有士气的团队,是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的 , 而士气旺盛的团队,无论在任何环境 , 遇到任何困难,都是无往而不胜的 。刘邓大军挺进中原 , 狭路相逢勇者胜,就是最好的证明 。就是这种士气,让不可能变成了可能,从此解放战争掀开了新的一页 。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队 。
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2、如何建立一支高效的企业管理队伍建立高效的企业管理队伍就要打造管理团队的精神 。
团队精神
团队精神是高绩效团队的灵魂 , 是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作,尽心尽力的意愿和作风 。
团队精神包含三个层面的内容:
1、团队的凝聚力 。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的 。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性 , 每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子,把个人工作和团队目标联系在一起 , 对团队忠诚,对团队的成功感到自豪,对团队的困境感到忧虑 。所以国有企事业单位在改革发展过程中,要不断增强员工的凝聚力,不断增强团队的凝聚力 。一是要求团队的领导要采取民主的方式,让团队的成员敢于表达自己的意见,积极参与组织的决策 。二是建立良好的信息沟通渠道 。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题,互通信息,化解矛盾 。三是建立健全奖励及激励机制 。个人奖励和集体奖励具有不同的作用,集体奖励可以增强团队的凝聚力,会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割;个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力,但这种奖励方式会导致个人顾个人,在团队内部形成一种压力,协作、凝聚力可能会弱化 。所以,在我们公司,经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑,即承认个人的贡献,又承认团队的成绩,在对个人奖励的同时,对员工所在的团队在精神文明上给予奖励 。
2、团队的合作意识 。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点 。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异;彼此间形成一种信任的关系,待人真诚、遵守承诺;相互帮助和共同提高;共享利益和成就、共担责任 。
良好的合作氛围是高绩效团队的基?。挥泻献骶臀薹ㄈ〉糜判愕囊导?。所以,我们在工作中,要努力培养团队成员的合作意识 。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛 。团队的精髓就是在于“合作”二字 。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响,只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上,团队合作才有可能取得成功 。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争 。美国总统肯尼迪曾说:“前进的最佳方式是与别人一道前进” 。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧,达成共识,建立一种互溶互信的领导模式 。很多的管理者热衷于竞争,嫉妒他人的业绩和才能,恐惧下属的成就超过自己,而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头 。三是制定合理的规章制度及合作的规范 。在一个团队中 , 如果出现能者多劳而不多得,就会使成员之间产生不公平感 , 在这种情况下也很难进展合作 。要想有效推动合作,管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范,采取公平的管理原则 。四是要强调大家的共同长远利益 , 管理者要使团队成员拥有共同的未来前景,使大家相信团队可以实现目标 , 这样团队成员就不会计较眼前的一些得失,主动开展合作 。五是要建立长久的互动关系 。作为团队的管理者,要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解,融为一体 。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等 。
3、团队士气 。团队士气是团队精神的一个重要方面 。拿破仑曾说过:“一支军队的实力四分之三靠的是士气” 。将这句话的含义延伸到现代企业管理,为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要 。所以,我们在管理中,要始终关注员工士气的高低 , 以提高工作效率 。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致 。如果团队成员赞同,拥护团队目标,并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现,员工的士气就会高涨 。二是利益分配要合理 。每位员工进行工作都与利益有关系--无论是物质的还是精神的,只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高,士气才会高昂 。三是要充分发挥员工的特长 , 让员工对工作产生兴趣 。员工对工作热爱、充满兴趣,士气就高,因此,团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作 , 把适当的人员安排在适当的位置上 。四是实行民主管理 。团队内部的管理方式,特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大 。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属 , 这时士气就会非常高昂 。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气 。五是营造和谐的内部环境 。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅,这时凝聚力就会很强 。六是要进行良好的沟通 。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻,就会使员工或团队成员出现不满的情绪 。
处理好团队内部的人际关系
良好的人际关系是团队运作的润滑剂 。有人说:“管理者事业的成功,15%由专业技术决定,85%与个人人际关系和处理技巧相关联 。”
人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩 , 是以自己的感情为基础来建立的 。生活中,工作中,我们都会有这样的感觉,不同的人际关系带给人们的情感体验不一样,亲密的关系会使人愉快,而对抗的关系则会让人烦恼 。
为了较好地改善人际关系,我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单 。二是要具体分析与谁的关系最为紧张 。三是从利人利己的观念出发 , 找出存在的障碍 。四是对于个人可以解决的问题,要在自己的范围内设法解决,不能解决的,借助组织的力量,找准时机,寻求解决 。
1.对项目目标的清晰理解
为使项目团队工作有成效 , 要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划 。对于要实现的项目目标,每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想 。对每位成员的角色和职责的明确期望 。
2.有成效的项目团队的成员
要参与制定项目计划,这样他们就能知道怎样与他们的工作结合起来 。
3.目标导向
有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力 。为树立一个良好的典范,项目经理需要为大家确定努力工作的标准 。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力 。例如,为使项目按计划进行,必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作 。
4.高度的合作互助
一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通 。成员愿意交流信息、想法及感情 。他们不羞于寻求其他成员的帮助,成员能成为彼此的力量和源泉,而不仅限于完成分派给自已的任务 。他们希望看到其他成员成功地完成任务,并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助 。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评 。基于这样的合作,团队就能解决问题时有创造性 , 并能及时做出决策 。
5.高度信任
一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性,承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素 。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情,而且会按预期标准完成 。团队成员互相关心,由于承认彼此存在的差异,成员就会感到自我的存在 。
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3、如何建立一个团队?做为团队的领导者需要什么样的素质?对成员又有什么要…何建立高绩效团队
企业做强做大呢?个人的力量是有限的,团队的力量是无穷的 。企业只有充分发挥团队的力量 , 才能把企业做大 。可是团队又如何打造呢?每个老板都说重视人才,可有了人才却又用不好 。问题出现在哪里呢?如何建立高绩效团队呢?
一、要有核心人物
一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物,核心人物 。他发号施令,指明方向 , 鼓舞士气,承担责任 。如果一个团队找不这样的人,那么人数再多也没有用 。因为团队没有带路人,没有人承担责任 , 大家不知道听谁的,谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏,做错了受谁处罚?没有人知道 。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力 。
二、要有统一思想
团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事,更要会做人 。一个团队领导人他不一定是一个专家 , 但是他一定要懂得如何管理专家 。他能够通过语言的交流沟通把不同性格 , 不同思想,不同能力,不同岗位,不同背景的组合在一起,让大家为了一个共同的目标而奋斗 。
三、要有共同利益
一个高效的团队不是靠强制,靠命令,靠压迫而达成目标的 。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的 。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?谭老师表示,因为团队的成功会给他带来荣誉,带来利益 。所以人们会为团队奋斗 。
四、团队凝聚力
毫无疑义 , 团队的力量大于个人的力量之和 。团队的力量是巨大的,有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成 。团队的建立,关键在于凝聚力 。我们所熟知的“木桶原理”一样,很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的,其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定,如果两块板之间存在缝隙 , 最终也是装不住水的 , 凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度,只有具有强凝聚力的团队才能 “装水” 。
五、营造团队氛围
团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和 。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂,它可以激发团队成员的斗志,增进团队成员间的默契,最终提高团队整体的运营效率 。谭老师认为,团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提 。
我想 , 对大多数公司领导来说 , “团队”这一概念并不陌生 。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用,也为业界人士有目共睹 。但并不是所有组织都能天然地成为团队 。如何去打造一个团队?怎样去处理团队中的冲突?又该如何进行团队沟通与激励?谭小芳老师将在《高绩效团队培训》课程将为您拨开迷雾,向您展现打造高绩效团队的不二法门!
一个高绩效团队,有以下九个特征:
一、清晰的目标
高效的团队对于要达到的目标有清楚的了解,并坚信这一目标包含着重大的意义和价值 。而且,这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去 。在有效的团队中 , 成员愿意为团队目标作出承诺 , 清楚地知道希望他们做什么工作 , 以及他们怎样共同工作最后完成任务 。
二、相关的技能
高效的团队是有一群有能力的成员组成的 。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力,而且相互之间有能够良好合作的个性品质,从而出色完成任务 。
三、高度的忠诚、承诺、活力
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺 , 为了能使群体获得成功 , 他们愿意去做任何事情 。每一个人都具有充分活力,愿意为目标全力以赴,觉得工作非常有意义,可以学习成长,可以不断进步 。
四、相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显着特征,就是说 , 每个成员对其它人的行为和能力都深信不疑 。
五、良好的沟通
这是高效团队一个必不可少的特点 。群体成员通过畅通的渠道交换信息,包括各种言语和非言语信息 。此外,管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征,有助于管理者指导团队成员的行动,消除误解 。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样,高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感 。
六、适当的领导
团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚,保有高度的弹性,能在不同的情境做出适当的领导行为 。
七、最佳绩效
谭老师认为,能够在有限的资源之下,创造出最佳的绩效,即团队能够做出当时的最佳决策并有效执行 。
八、肯定与欣赏
成员能够真诚的赞赏 。使对方了解您的感受或他对小组的帮助 。这是帮助团队成长向前的动力 。
九、士气
个人以身为团队的一份子为荣,个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣,并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神 。
内在素质;外在素质
多看,多学,多发现 。
在有时间时多看看关于管理;领导;团队的书籍
只有在心里素质【内在素质】的提升以后也就形成一种潜意识自然就会发挥出来
当你觉得外在素质不强的时候就应该多学了 因为你不是一个人 你是领导
俗话‘兵雄雄一个;将雄雄一窝’
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4、如何打造高绩效团队心得分享导语:如何打造高绩效团队心得分享 。世界上最伟大的力量就是改变的力量 。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西 , 出色完成了根本不需要干的事儿 。而企业最大的成本是那些没有训练好的员工 , 培养员工需要支付成本 , 这也将意味着获得更大的收益 。
如何打造高绩效团队心得分享
一、理解团队 , 带领团队
顾名思义,团队就是由两个或两个以上的人组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标 。作为中层干部,在团队中要起到承上启下的作用,对上要对公司领导团队负责,对下要对自己的团队(单位职工)进行负责,带领自己的团队(单位职工)完成公司下达的各项任务和考核指标,这就要求中层干部要正确理解团队含义,并且带领团队完成目标,只有这样才能把团队建设好,因此只有理解了团队,才能带领好团队 。
二、加强沟通,高效协调
加强沟通,是领导主体与组织内的上级、同级、下级或组织外的个人、组织、群体乃至社会 , 进行思想、观点、信念、意见、感情、愿望交流的过程,目的是形成相互理解、相互信任的和谐人际关系 。高效协调 , 是领导主体为了更好地实现领导目标而采取不同的方法、手段 , 协同各方面的力量和步调 , 以达到相互配合 , 以形成最大合力和支持力的具体过程 。沟通是协调的主要手段 。领导,就是指领导者充分运用自己的影响力,在获得被领导者的自觉追随和服从的前提下,引导、率领被领导者实现共同目标的行为过程 。
三、准确定位,把好尺度
在实际工作中,中层干部既是领导着又是被领导着,在上级面前是被领导着,在下级面前又是领导着 。对待上级定好位,甘做绿叶; 履好职 , 当好参谋;做好人 , 经常沟通 。对待下级要统筹而不包揽 , 要放手而不撒手,要宽容而不纵容,要敢断而不独断,要兼听而不盲从,要推功而不诿过,要廉洁而不廉情 。
四、敏锐观察,头脑清醒
高绩效团队,观察是领导者接触工作对象最直接的途径 。良好的观察力,在领导活动中具有十分重要的作用 。领导者良好的观察力是领导者作出科学决策的前提条件 。领导者的任何决策都是从发现问题开始的 , 一个领导者能否准确及时的发现问题,直接关系到领导者和团队的决策是否正确及时 。因此,一个领导者要想做出正确及时、科学有效的决策 , 必须具有良好的观察力 , 必须勤于观察、善于观察、敏锐观察 。一个适应时代发展的领导,必须具备良好的观察力,并时刻保持头脑清醒,善于把握部属的思想脉搏,不能人云亦云,步别人的后尘,培养起敏锐观察、清醒头脑是很重要的 。
五、全神贯注,善抓关键 。
高绩效团队 , 领导者良好的注意力是领导者提高工作和学习效率的必要条件,也是进行高效队伍、提高领导效能的重要条件 。领导工作的特殊性就在于他在一定的`范围内具有统领和影响全局工作的作用,因此,领导者在工作中的疏忽大意,不仅仅给领导者自己,更重要的会给这个领导者领导下的团队造成不良的后果,甚至巨大的损失 。
如何打造高绩效团队心得分享
一、目标一致也就是思想要统一
没有目标的人,就是帮别人实现目标的人 。不做准备的人 , 就是准备失败的人;不做计划的人 , 就是准备计划失败的人 。
二、激发人的潜能
1、善于尊重,己所不欲、勿施于人 。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下,奉献你的赞美,要主动关心下属的工作和生活 , 比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物,让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在 。
2、善于倾听,管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导,要与下属交朋友,通过沟通了解下属对将来个人发展的打算,尽己所能满足其需求,倾听部下的苦闷 , 做好一个被宣泄的对象,当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导,帮助他消除顾虑和压力 。
3、善于授权,管理者要在明确的目标要求下,让下属有能力与权力去做事并对结果负责 , 但授权要注意监控,当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力 。
4、善于激励,激励就是力量,激励可以诱之以利 , 也可以惧之以害,但是最有威力的激励是改变心态 。一个人不断成长的关键是DD变态 。(经常调整自己的心态,改变自己消极负面的状态) 。要以结果为导向,关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果) 。
5、树立标杆,一个团队中成员素质、能力参差不齐 , 管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩,更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆,在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气 。
三、激发团队的潜能
1、管理者要具备热情:要激发别人的热情,本身就要有这份热情 。管理者的热情是自信,随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔,做出表率并指引方向,用热情 感染团队成员;管理者的热情还是火炬,用它去点燃团队激昂的斗志 。
2、管理者要点燃良知:良知是真理 , 是人性 。表现为平等和尊重 , 表现为公平与公正,表现为对事物原理的探究,做正确的事情以及把事情做正确 。
3、管理者要敢于担当:“英雄往往是以集体的形式出现的 , 而非个体” 。成绩属于团队,责任要由自己勇于承担 。让每个成员都能放心大胆的冲在前面,因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光 。
4、管理者要“因人而异”:每个成员的性格不同,优势不同,能力不同,价值观各异,要做到观念和思路的一致性,应该在理解、尊重的前提下“因材施教”,用不同的方式方法对待不同的人,不能千篇一律 。这很辛苦,但很有效 。
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5、如何提高员工的团队建设?团队在很久就出现在体育、军事、经济等各个领域 。近年来,这一概念日益受到青睐,成了实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词 。依靠团队推进,促进团队各项工作健康顺利地发展,也成为许多团队坚定不移的战略选择 。
斯蒂芬?罗宾斯认为,团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 。也就是说,团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的,各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致,从而充分发挥各成员的主观能动性,运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向,形成比原组织具有更强战斗力的工作群体 。
在团队中塑造高绩效团队是许多团队管理者的主要任务 , 也是对团队管理者管理能力的特殊挑战 。笔者认为 , 在塑造高绩效团队时主要从下列七个方面入手:
一、确立清晰明确的目标 。心理学家马斯洛曾说 , 杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的 。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同,对企业的目标和期望值有着很大的区别,因此,要使团队高效运转,就必须有一个共同的目标,让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么” 。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化 , 是团队的灵魂和运行的核心动力 。为了使团队的目标更具激励作用,在设计目标时,必须坚持以下原则:明确原则 。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则 。制定的目标愿景必须能够激励成员 , 使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则 。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析,综合评判,必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上,目标不能定得太高,也不应太低;共识原则 。团队目标应该是团队成员利益的集中体现 , 不仅要合乎社会规范,具有时代性,而且要与团队成员的价值取向相统一 。须知对于一个团队来说,所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的 。
二、培养良好的团队氛围 。健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉,可以在长时期内使人们保持亲密 。团队关系越和谐,组织内耗越小,团队效能就越大 。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用 。要使团队健康发展 , 团队领导之间应该团结一心,履行承诺 , 管理层在实施政策要公正公开公平,使团队成员对领导的信用和政策产生信心 。同时,管理者应该在团队工作范围内充分授权 , 并向团队公开团队工作所必需的信息,尽量创造机会,与团队成员进行交往、沟通,注重员工工作满意度和生活满意度的提高 。团队是每个成员的舞台,个体尊重与满足离不开团队这一集体 , 要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围,尊重员工的自我价值 , 将团队价值与员工自我价值有机地统一起来,通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性 , 从而提高团队的工作效率 。
三、搞好团队人员的培训 。要提高团队的整体素质,学习是重要因素 。在知识经济时代 , 唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力 。对团队来说,培训已成为持续不断地学习创新的手段,对团队目标的实现非常重要 。在团队中,应营造积极的氛围,使成员乐于培训,确信自己可以做得更好 。同时,要有计划实施教育培训,积极创造条件,组织学习新知识、新技术 , 开展岗位练兵与技术比武活动,为其提供各种外出进修学习的机会 , 提高人员的知识、技能和业务水平 , 使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要,把团队办成一个学习型团队 。同时,加强员工的思想政治工作 , 加强员工的职业道德建设 , 培养员工爱岗敬业、团结拼搏精神,使企业内形成和谐、友善、融洽的人际关系和团结一心、通力合作的团队精神 。
四、提高团队管理层的领导力 。领导力是领导在动态环境中 , 运用各种方法,以促使团队目标趋于一致,建立良好团队关系 , 以及树立团队规范的能力 。优秀的团队领袖往往充当教练员和协调员的角色,能在动态环境中对团队提供指导和支持,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分认识自己的潜力,并为团队指明方团队领导的行为直接影响到团队精神的建立 。人人都知道,一个优秀的团队领导能够带动并且提高整个团队的活力 , 指导并帮助团队取得更加突出的成绩 。由此可见,团队领导首先要懂得如何管人、用人;其次,领导者要加强自身素质的修炼,善于学习,勤于学习,运筹帷幄,把握方向和大局 , 研究事业发展战略;最后,领导者要加强自身的德性修养,懂得以德服人,做到开阔胸襟、讲究信誉,发扬民主,敢于否定自己、检讨自己 , 善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见,发扬民主管理的作风,不断提高领导水平 。
五、做好团队人员的思想转变 。对团队建设管理要有认同感 , 要有精益求精的工作要求、严谨务实的工作态度和认真负责的工作责任心 。团队管理就是要严格按照各项规章制度依法从严搞好工作,境界更高、标准更严、要求更实 。从思想教育入手,启发人员服从管理的自觉性,真正使团队正规化建设过程成为教育人、培养人的历程 。另外 , 管理者应当及时准确掌握人员的思想动态,帮助解决实际困难和问题,有针对性地做好思想教育工作 。要坚持疏导结合的工作方针,及时打通理顺思想,做到“知其然并知其所以然” 。同时,要根据团队的个体差异,因人施教、因人施管 , 充分调动工作积极性,达到团队严格管理的目的 。团队建设的核心是“以人为本” 。在团队建设中贯彻科学发展观,其本质和核心在于贯彻“以人为本”这一总要求 , 始终坚持把团队人员放在主体地位 。对管理者来说,就是必须充分尊重团队人员的主体地位 , 切实维护团队人员的权益,不断改善团队人员的生活条件 , 激发他们热爱事业、努力学习、刻苦训练的进取精神和创新发展,为建设正规化团队奠定坚实基础 。
六、做好细节 。俗话说:天下大事必作于细 , 天下难事必作于精 。每一位人员都要立足于做好小事,从小事体现敬业精神,体现责任心,量化管理细节 , 把工作内容、制度以量化形式体现 , 用心做事把事做对、做好 。以一日生活为主线,从小处、细微处抓起,充分利用各种时机和场合,一点一滴抓好习惯养成,自觉规范落实各项管理制度 。严格按照条令条例,狠抓检查督促 , 做到严抓细抠、一丝不苟,随时纠正与部队管理不相称的言行举止 , 切实做到练与不练一个样、查与不查一个样、领导在与不在一个样 。通过细节的管理提高管理的质量 。以提高战斗力为目的,运用现代管理模式和信息化手段,对管理对象实施精细、快捷的管理控制 。应摒弃传统的粗放型管理模式,把提高管理效能作为管理创新的基本目标 。应把管理的信息化运用到计划、组织、指挥、协调和控制之中,运用数理方法实现定性、定量的管理和保障 。还应运用智能技术和电子监视系统,对管理对象实行全时制连续自动控制,通过实时的数据采集和网状的信息传递,提高决策效率和反应速度 。
七、重在习惯养成化 。团队建设是基础性经常性的工作 。要想使团队建设正规化 , 必须养成良好的习惯 。在团队,人人都要置身于严格的管理养成之中 , 形成上下左右齐抓共管的良好态势 。大量事实表明,在团队建设工作中,“以人为本”的思想理念是提高团队建设水平的关键,更是贯穿团队发展创新的真正体现 。要始终坚持把团队人员放在团队建设的重要位置 , 充分尊重和考虑到团队人员的利益,调动 , 每个人员的积极性、主动性、创造性,使人员视团队为家倍感温暖,营造“和谐团队”,确保各项工作的正常开展和团队的高度稳定 。
高绩效团队的建设的要点\x0d\x0a\x0d\x0a(一)每一位成员都认同团队目标\x0d\x0a为了让所有的团队成员都尽最大努力,团队必须确定一个共同的目标 。只有拥有一个共同的目标,团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情 。在设定团队目标时,需要注意以下四点:\x0d\x0a1、团队目标须准确、有意义\x0d\x0a团队目标被明确地描述,并形成了书面说明;对团队目标的达成应该设置一个期限;团队目标应该具有挑战性和可行性;团队成员具有意义,值得全体成员为之努力 。\x0d\x0a2、目标制定时,团队成员充分参与\x0d\x0a在团队目标设定时 , 团队管理者应该给予每一位团队成员机会,让他们畅谈他们的想法并提出建议 , 每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整 。\x0d\x0a3、目标制定后,团队成员充分认同\x0d\x0a团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标,让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标 。\x0d\x0a4、适当时,团队目标应该调整\x0d\x0a团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新,并让团队成员知道个人和团队取得的胜利 。\x0d\x0a(二)设定共同的成功标准\x0d\x0a成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分,成功标准应该形成书面说明 , 每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准 。成功标准的设定,可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成:\x0d\x0a1)团队的主要目的\x0d\x0a2)每一个团队成员能做出的贡献\x0d\x0a3)如何对个人和团队取得的成功进行衡量\x0d\x0a4)如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突\x0d\x0a5)如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力\x0d\x0a6)如何避免团队之间发生的冲突\x0d\x0a在我们的团队中,整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的 。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功 , 而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功 。\x0d\x0a(三)建设“完整”的团队\x0d\x0a在所有企业的所有团队中,团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景,我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能,而这是团队取得令人满意的成绩所必须的 。因此 , 建设“完整”的团队,就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队,使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能,包括一般技能和专业技能 。\x0d\x0a1、使团队成员技能互补\x0d\x0a在企业中,真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的:\x0d\x0a1)具有实干能力的人,不空谈,而是实实在在地付诸实施 。\x0d\x0a2)具有行政管理能力的人,可以进行规划、协调、控制和跟进任务 。\x0d\x0a3)具有创新能力的人 , 能够提出新的想法,并且激发团队成员转变 。\x0d\x0a4)具有整合能力的人,鼓励团队成员合作 , 并且朝着共同的方向努力 。\x0d\x0a2、培训团队成员的专业技能\x0d\x0a一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务,因此 , 需要所有团队成员掌握专业技能 。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求,并制定相应地发展计划 。\x0d\x0a3、发展团队成员的跨职能性\x0d\x0a企业能够灵活运营 , 灵活性是不可或缺的 。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手” 。这可以通过工作轮换实现,当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队 。这样,团队成员可以掌握多项技能/专业 , 能够“身兼数职”,能从事跨越界限的工作 。\x0d\x0a(四)让每一位成员都掌握关系技能\x0d\x0a在一支胜利的球队中,进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励,同样 , 成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖 。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励,就是因为他们具有关系技能,同时利用关系技能推动了团队的胜利 。\x0d\x0a在成功的团队中,掌握关系技能的团队成员通常具有以下特点:\x0d\x0a1)善于团队合作,并且能够有效地进行互动与合作;\x0d\x0a2)不仅了解自己地强项与弱项,还了解其他团队成员的;\x0d\x0a3)了解工作流程和工作制度;\x0d\x0a4)能够有效地移交任务,从而确保工作过程中“下一个环节”能够顺利的移交工作;\x0d\x0a5)能够与其他成员进行持续沟通、倾听、提问、提供信息并且相互之间对理解程度进行检查;\x0d\x0a6)知道何时应该让其他团队成员参与工作过程 。\x0d\x0a根据以上特点 , 综合来说,团队成员需要着重发展以下四种关系技能:\x0d\x0a1、理解技能 。根据对工作的性质、工作过程和工作制度的充分了解,在具体情况下进行评估,做出决策并且采取行动 。\x0d\x0a2、交接技能 。有效地对工作任务进行交接从而确保工作地顺利进行 。\x0d\x0a3、沟通技能 。理解其他团队成员发出的信号,并且向其他团队成员准确发送信号,从而推进工作进程 。\x0d\x0a4、人际关系技能 。考虑并尊重团队成员;提出建设性批评意见;提高人际关系推动团队合作 。\x0d\x0a(五)营造学习与积极关注文化\x0d\x0a学习对企业的生存和发展起着至关重要的作用\x0d\x0a1、鼓励每一位成员对自我发展以及团队和企业的发展承担责任;\x0d\x0a2、为团队成员提供培训,发展他们一般领域和专业领域的技能及知识;\x0d\x0a3、当团队成员参加培训、展会或其他活动时 , 其他成员将得益于新的知识;\x0d\x0a4、团队领队者更多地关注成员的特长而不是弱点,并能有效利用并发展特长;\x0d\x0a5、褒奖提出创造性想法和建议从而实现改进地成员;\x0d\x0a6、团队成员积极参与并且有机会表达他们不同地意见 。
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