而有了健全的人才梯队，此时在人才激励方面就可以设计的更加有层次感，将激励和人才培养紧密相连 。一般而言会有两种导向：1、研发周期长，明确人才标准和对应的薪酬，高级别的可享有股权激励研发周期超过3年甚至5年的，很难给予明确的考核，此时明确的能力要求和丰厚的薪酬是吸引和留住人才的主要手段，而高级别的技术人才还可以配合股权激励，让其关注公司的发展，提升研发效率 。
2、研发周期可控，可以考虑项目承包制海尔的项目承包制主要指对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶，下不保底 。并且科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中对项目进度定期进行考核测评，达到要求继续拨入经费，若达不到要求可以减量直至停止科研经费的拨入，对于保质保量提前完成项目开发的科研人员，除了得到“市场”回报外，企业还会给予一定的物质和精神奖励 。
海尔用这种方式来保持科研人员的创造力与积极性，不仅使科研人员从中受益，也保证了企业产品的技术含金量，从而有效推动企业发展 。值得借鉴 。总结：技术人才是一个特殊的群体，其价值是长期的，能力是成长的，因此在激励方面，需要关注其创造的长期价值以及其能力成长，每家企业需结合自身发展阶段和特征去定制个性化的方案，才能真正起到激励的效果 。
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