任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单 。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了 。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人 。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习 。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达 。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地 。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群” 。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环 。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散 。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报 。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地 。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人 。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴 。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇 。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环 。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑 。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩 。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因 。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年 。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华 。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为 。具体到组织与人的关系上，契约高于一切 。
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