什么模式呢？高度的交易型人才模式 。急于求成 ， 急于扩张 ， 急于追超BAT ， 有钱没人怎么办？挖人 ， 满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人 ， 一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛 ， 而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来 ， 山寨大营瞬时间将帅济济 ， 旌旗招展 ， 好一派风光无限……
但且等等 ， 等半年最多一年 ， 一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化 ， 英雄向枭雄的演化 。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人” ， 快速建个山头 ， 以壮自我势力；二是各念一套经：三星经 ， 华为经 ， 苹果经……组织文化异质化、碎片化 ， 并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化 ， 没有自身强大而鲜明的价值观 ， 同时制度体系也是零碎的、不完整的 。
站在当年看乐视 ， 站在今天看乐视 ， 看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司 ， 我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局 ， 但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑 ， 则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局 。
有些东西可以赶超 ， 可以弯道跨越 ， 但太多的东西不能 ， 只能脚踏实地 ， 一步一个脚印 ， 尤其是人才和组织建设 ， 而组织建设的根本又是文化建设与制度建设 。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织 ， 那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂 。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》 ， 前三分之二部分读的我血脉贲张 ， 忠义侠情 ， 大口喝酒 ， 快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷 ， 很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了 ， 而且极端冷血和残酷 ， 不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史 ， 阅读、观察和经见的多了 ， 突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事 ， 过程充满了人性较量 ， 每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛 。企业家们不妨闲时翻翻 ， 把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书 。事实上 ， 我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子 。
“梁山模式”的精髓是情义观 。你没钱 ， 我也没钱 ， 大家合伙去抢 ， 抢完后论功分赏、就地分脏 ， 分银子分位子分码头 ， 唯独不分使命与理想 ， 因为这样的乌合组织本就没有使命与理想 。
“梁山结义”的一大特征是 ， 一群人忽喇喇聚拢而来 ， 每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖” ， 大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩 ， 因此从“创业”起步时 ， 这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后 ， 才形成暂时的组织平衡 ， 但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化 。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行 ， 创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系 。
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