基于关键任务和组织设计，我们要审视需不需要成立正式的组织，还是简单用小组方法去运作，排查出几个硬伤之后再判断 。
用任总的语言就是：
对确定的事情进行饱和攻击，不确定的事情先打一枪、再轰一炮 。
当你的业务设计和关键任务是很确定的，比如当初的第三代通讯，华为是跟随者，这是确定的 。
所以我们进行饱和攻击，饱和攻击的标志就是我们有成千上万的招 。
3G、4G、5G的饱和攻击应该达到什么样的度，核心的管理层应该要清醒 。
而这个关键任务的设计是否需要正式组织来执行，正式组织会带来流程重新梳理，处理不好会形成梗阻，所以成立正式组织需要慎重 。
正式组织成立以后，企业的人才结构是不是合理的，数量、质量怎么样？
大家常听到华为讲“炸开金字塔的顶端”，就是这个意思 。
所以我们做3G、4G转型，我们知道，整个频谱带宽和效率主要靠算法支撑 。
算法不是我们的强项，算法强的是俄罗斯、德国、瑞典等等，所以我们在俄罗斯收购了将近300名的数学家 。
事实证明我们4G的很多高性能的设计是俄罗斯数学家贡献的 。
所以一定要重新审视人才设计 。
同时你要思考，对不同的域要用不同的方法管理 。
在创新领域，我们要求一定要消耗预算，不要剩余 。
而在成熟领域，则用很成熟的方法考核你，要把握运作效率、降低成本 。
如果用同一种方法管理不同的域也是一种灾难 。
这个设计完成之后， 80分的问题已经解决了，再继续落实到每一个人就比较容易了 。
这就是一套完整的方法 。也就是说，这是通过一天学习要掌握的主要方法论 。
我希望大家先消化方法论 。
由于华为和大家的业务领域有差距，所以理解方法论以后去实际操作，操作中遇到错误的时候先不要急着怀疑方法论 。
这个方法论体系是有普适性的，更多的是反思执行时是不是有理解不到位的地方 。
内容来源：2018年8月26日，乔诺商学院在深圳举办“向华为学习：从战略到执行”的主题学习，原华为公司集团战略副总裁郭侠进行了题为“战略思维与中长期战略规划”的精彩分享 。笔记侠作为合作方，经主办方与主讲人审阅授权发布 。
嘉宾简介：郭侠，乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁
9，异类华为华为是如何拥抱变革的编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 李俊 。36氪经授权转载 。原题目《异类华为》
一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨
华为在1996年进入通讯行业，当时华为面对的都是神一样的对手，爱立信、朗讯、贝尔、NEC、西门子、富士通，还有诺基亚，这些都是百年企业，要资金有资金，要技术有技术 。
但是通过二十几年的努力，华为在2017年把它们全部打败，成了通讯行业的第一 。
华为，为什么可以三十年称雄全球？
靠厚积薄发 。
1.厚积人才
华为目前的本科、硕士、博士一共18万人，都是知识分子 。
华为为什么可以把18万人团结在一起？这背后靠的是什么？靠的是文化和干部 。
文化的本质是什么？文化的背后是利益问题 。
华为的文化很厉害、干部很厉害，因为解决了知识分子的利益问题 。
很多企业的人不团结，因为他们没有理解文化的本质，老认为文化是口号 。其实文化后面，最根本的是利益问题 。
利益是大家走在一起的根本原因 。
这一点是很多企业不清楚的 。不解决利益问题，谁去奋斗？谁去以客户为中心？
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