由一组明确知晓企业用人标准的人，包括企业的高管、业务的负责人以及人力资源的负责人组成评价小组，首先选取一名公司内部大家都比较知晓的员工张三，三位评委背对背对其进行宫格定义，当所有人评价完了以后一次每人亮明他对张三的看法，并解释原因，以此类推，最终当大家相互说服达成一致后，张三便成为了本次人才盘点中的常模，以他为蓝本，如果他代表着中等潜力，那么平时比他更优秀的人便属于中高、高潜力 。
这里要提一句的是，一般来讲，我们在做人才盘点的过程中，仅仅只需要评价员工的潜力便可以了，对于绩效这一块，通常我们会调取所有员工近半年的KPI，作为绩效结果进行正太分布排列，取前30%作为高绩效员工，中间40%作为中绩效员工，末位30%作为低绩效员工 。最后，对于所处不同宫格的员工，在企业的人力资源使用策略上，我们便会采用不同的方式进行分类培养 。
其次，我们再来谈一谈企业人才如何培养的话题 。企业内部员工培养的形式其实有很多，一般来讲，根据企业需要，企业会开设针对管理干部的培养班、针对大学生的培养计划以及在特定情境下开设的各类专业培养项目 。此类培养项目通常情况下会采用培训 培养形式开展 。1、培训处于人才发展项目中的员工最容易接触到的实际的培养载体是给到员工的培训课程，这类培训课程通常会以几个月为一个项目周期，在项目中邀请内外部讲师针对培养班所需要的方面进行定制化课程开发给到学员，让学员通过课程教学、互动分享等形式提升他们在某一方面的薄弱点 。
在整个人才发展中，通过培训形式对于员工个人人才发展的促进作用一般来讲占到20% 。2、培养培养中最直接的方式是给到员工更大的责权、担当和挑战性任务，让员工在实战的项目中历练自己 。这种培养方式主要有两种：（1）轮岗历练——即通过体验不同岗位来全方面拓展自己的视野和培养自己的能力；（2）项目担当——即通过让员工在本职工作之外参与一个公司重点项目，让员工得到成长 。
这两种形式对于员工个人发展的促进作用一般能够占到70% 。剩余10%是企业常用的师傅带徒弟的形式，通过导师带教把前人总结出来的经验、教训传授给徒弟，让徒弟少犯前人走过的坑，让自己更好的成长 。在对企业内部员工进行有效的培训与培养过程中，企业人力资源部门一定要做好过程管理，有条件的企业应该上线人才管理系统，让项目中的员工在项目初始期先通过IDP（员工个人成长规划）的形式与师傅共同探讨在培养期内个人的成长目标，并通过系统让员工按期提交成长报告，人力资源部门要做好跟踪，从员工的报告中发现偏差，即使纠正，确保员工的发展不流于形式 。
职场中, 如何选出需要重点培养的下属？
职场中的领导，或者说管理者，培养下属是一项非常重要的任务，在很多大公司里比如著名的华为，管理者能不能带出人才，是其能否晋升的一个关键指标 。简单地说，一个管理者要想在职位上更上层楼，第一个要满足的条件，就是你走了之后有人能接得住你的位置，这样的领导才可以顺利晋升；如果你高升了，原团队里却没人能顶上来，这不能说明你能力强，反而是你失职的铁证 。
正如韦尔奇的那句名言，“在你成为管理者之前，你成功的标志是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标志是使别人成功 。”所以我认为，职场中的管理者，首先要具有的两条基本思维就是：其一，管理者一定要有意识地培养下属，带得出人才的管理者，才是优秀管理者；其二，并不是所有的下属都值得培养，一定要有的放矢，否则很有可能事倍功半，吃力不讨好 。
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