2)HBRP还要记住业务目标 , 把中长期的战略装在自己的头脑中 , 经常琢磨如何和中长期战略结合 , 从而扮演HRBP战略伙伴的角色 。HRBP理解业务的两个境界:在最低层面 , 理解业务部门语言 , 像进入一个国家学习外语 , 这里的语言是理解一个专业领域的基本概念 。类似背单词 。进一步要理解业务逻辑 。这件事情不容易 , 对于业务部门员工都很难掌握 , 这里的业务逻辑 , 本质上是一种系统的组织观 。
3)业务部门对HRBP的期待第一 , 管理组织规模(包括人工成本的管控和人才盘点)第二 , 管理核心人才(包括核心岗位到位率 , 核心员工识别和后备干部培养) , 第三 , 绩效管理能力第四 , 组织气氛提升第五 , 竞争信息的收集(监测竞争对手的人力资源动态) 这些内容遵循了从战略到组织到人才的逻辑展开在战略层面 , 竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础 , 要把人力资源作为核心竞争力 , 要理解竞争对手 , 标杆企业的岗位设置 , 人才配置 , 从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略 , 实现战略目标时充分考虑双方在人才配置上的差距 , 为战略目标的实现做出在人才方面的建议 。
如果在关键岗位投入不足 , 即使再好的策略还是会失效 。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时 , 一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入 , 快速打开巨头防守薄弱的环节 , 赢取市场竞争优势 。在组织方面 , 组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手 , 组织绩效侧重于通过目标牵引组织成员 , 确保大家按照同样的目标前进 。组织氛围时从文化的角度提升组织成员的凝聚力 , 是软性的组织建设的部分 。
从组织落到人才 , 要围绕核心岗位看到岗位的情况 , 要通过人才盘点了解人才的分布和核心员工的识别 , 对于缺口人才要进行后备干部的培养 , 同时在通盘考虑人工成本的问题 。4)HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的人才地图作为“人才管理大师”的HRBP , HRBP第一项工作时记住员工名字 。把人按照部门 , 项目 , 岗位归类 , 调出数据 , 进行记忆 。
然后跟这些员工进行交流 , 和员工混熟 。业务部门对HRBP提出了人才识别需求 , 希望HRBP能够识别出A级人才 , 告诉业务部门哪些员工时表现最好的 。HRBP把人装在自己的脑子里 , 了解组织中的人才是如何分布的 , 各个部门人员空缺情况 , 空缺的轻重缓急 。HRBP需要一张深层次 , 动态的 , 又前瞻性的人才地图 。5)解决和业务部门信任的问题耐心倾听 , 哪怕是一件小事都信守承诺 , 从小事做起 , 从小的信任开始 , 逐步获得更大的信任 , 在赢得信任的过程中 , 恰当的沟通方式很重要 。
和业务部门沟通的技巧 , 设身处地为对方考虑 , 态度比内容更重要 , 以解决问题而不是说服对方为目标 , 不要先入为主 , 相互尊重 , 双赢 , 当面沟通 。HRBP既懂战略 , 又懂业务 , 更懂HR专业 , 为人处事也成熟圆融 , 自然做什么事都游刃有余 , 可以极大地拓展了HRBP的职业发展空间 。欢迎【关注】阿布 , 跨界理工男 , 每天分享职场干货 , HR知识 , 认知成长 。
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