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如何找男朋友/老公,工作中如何激励自己( 三 )

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2）指标体系设计：设计企业层面KPI；将企业KPI分解到部门班组以及岗位KPI以及各岗位责任指标PRI；设计各岗位胜任特征指标PCI；设计各岗位的工作态度指标WAI；最后为各个岗位配置否决指标NNI；2.工作动机 建立绩效指标体系是激励制度的基础和前提，绩效指标固然要分解和承担企业战略，但也要考虑绩效指标的可操作性，除了常用的SMART原则以外，还应该考虑，面对绩效指标的是否能有效启动员工个体的工作动机，心理学家弗洛姆的期望理论为我们提供很好的建议：工作动机=效价x期望x工具 员工个体是否努力工作取决于： 1）效价，即员工个体评估“行为诱因”的价值，比如说，企业把带薪年假作为某行为的“行为诱因”，收入较低刚刚入行的职业新人会觉得，没钱旅游，放假还要无所事事实在是没劲，这个“行为诱因”是低效价的 。
对于已经有一定收入，拖家带口却工作繁忙中层管理人员来说，带薪休假能够处理家庭事务，陪伴家人，这个“行为诱因”就是高效价的 。高效价提高员工个体的工作动机，低效价将降低工作动机 。2）期望，即员工对努力一把之后是否能够完成该工作的概率估计——如果员工个体认为努力一把之后完成该工作的概率很高，就能激发工作动机，概率很低就很难激发工作动机 。
3）工具，即员工对完成工作取得绩效之后组织兑现激励条件的估计，如果员工个对完成工作组织兑现激励条件有足够的信心就会激发工作动机，相反就很难激发工作动机 。第二个步骤是基于企业战略建立薪酬战略与薪酬福利体系 。薪酬福利体系就是“行动诱因”，是驱动员工个体行为的在外因素，一般来说（当然有些“行动诱因”是无法衡量成本的如良好的团队人际关系和健康的组织气氛），这些“行为诱因”都将产生成本 。
在凡事都讲究投资回报的企业组织中，如何将“行为诱因”与绩效指标体系相结合，实现企业和员工等利益相关者价值最大化，是激励制度应该达成的终极目标 。1.从薪酬水平角度来看，企业可以采取“领先型（市场最高水平）”、“跟随型（市场中位水平）”、“滞后型（市场最低水平）”、“混合型（某些岗位采用市场最高水平，某些岗位采用市场中位水平，某些岗位采用市场最低水平）”四类薪酬战略；企业处于不同发展阶段，会采用的不同的薪酬结构（通常为：底薪 绩效奖金），企业处于快速发展期的薪酬结构为：“底薪 高绩效奖金模式”；企业处于成熟期和衰退期可采用“底薪 高绩效奖金”或者“底薪和绩效奖金折中模式” 。
2.企业选择哪种薪酬战略以及什么样薪酬结构是由企业战略、企业财务实力和企业所处的发展阶段还有企业文化共同作用的结果 。3.心理学家对人的行为长期的研究，如马斯洛提出的需要层次理论，赫兹伯格提出的人的需要的双因素理论，阿特金森提出的需要类别理论，都揭示了人的需求的复杂性 。也就是说相同的“行为诱因”对不同员工个体（遗传、教育、文化、重大人生经历以及职业生涯所处阶段）产生的效果不同 。
与此同时，老板对不同岗位员工个体有着不同的行为期待，因此需要建立起一个“行为诱因”的体系——薪酬福利体系，对员工个体进行针对性激励 。（到底有多大的针对性，要看该企业的人力资源管理的颗粒度和系统性程度了）通常而言，企业的关键岗位（如企业高管、营销人员和科研人员）需要专门订制，以保证这些关键岗位发挥关键作用 。
第三个步骤：建立绩效管理体系，如建立考评组织；建立考评方法和流程；收集管理考评信息数据的；第四个步骤：建立绩效考评结果与薪酬福利的联动机制 。绩效考评结果有效反馈给员工，已达到改进绩效；将绩效考评结果应用于薪酬福利强化员工个体的行为，并建立员工个体对将来工作的期望以及对激励制度的信心 。综上所述，只有基于能够支撑企业战略的绩效指标体系和薪酬福利体系，建立绩效考核结果与薪酬福利联动的激励制度，才能达成企业战略，确保员工贡献率，实现对外公平，对内公平，对员工公平，这才是合理的激励制度 。

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