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vivo公司的组织架构及负责人，公司架构指的是什么( 二 )

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4，销售部组织机构图及职责去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:罗人仔销售部组织机构图销售部部门职责1、负责本部门销售业务中的顾客要求确认 。2、组织本部门销售业务的合同评审；3、负责本部门销售业务中与顾客的沟通 。4、负责产品中转期间的质量维护 。5、负责市场分析和顾客意见调查、顾客满意度的测量 。销售部经理职责1、销售部门必须制定销售战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持 。要根据公司发展战略，组织制定销售战略规划 。同时要掌握市场动态，负责组织收集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并有独特见解 。要定期、准确的向总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制、应收帐款等反映公司销售工作现状的信息，为公司重大人事决策提供信息支持 。2、销售经理要领导部门员工完成市场推广、销售、服务等工作 。要根据公司年度总体目标，做好销售预测，制定销售计划并组织执行销售计划 。策划、组织实施完整的销售方案 。组织市场推广和产品宣传工作，扩大公司及产品知名度 。组织部门开发多种销售手段，落实销售手段创新 。负责组织对外报价、投标、谈判、合同签定等销售工作 。3、负责销售部内部员工管理 。建设并培育销售人员队伍，提高销售人员的达标率 。销售经理应该管理并考核销售人员，帮助选拔、补充、发展销售团队 。8、11、5，为什么vivo公司都是首先要肯定的是步步高、OPPO、VIVO都是不错的企业，为国产品牌之佼佼者 。总而言之，步步高、OPPO、VIVO都是步步高人控制的企业 。由于无法查询到更详细的个人股东情况，至于步步高的精神领袖段永平（江湖人称阿段）持股多少就无法得知了 。欧珀的陈明永也是优秀的企业家 。1、OPPO、VIVO同属步步高集团吗？答案是不属于，因为已经没有严格意义上的步步高集团了 。1999年初，步步高分拆成股权和人事相互独立、互无从属关系的三家公司 。今天的步步高手机公司掌门人沈炜负责通讯业务；黄一禾负责教育电子业务，现已退休；陈明永负责视听业务 。从那时起，步步高已经不是真正意义上的企业集团 。三家公司也不互相持股，它们的联系在于部分个人股东（段永平、沈炜、黄一禾、陈明永等，其中段在三家公司所占股份比例据说均为10%左右）持有三家公司的股份，而且一段时间内共用步步高品牌和原步步高80%左右的渠道 。2、步步高和OPPO什么关系？2001年，段牵头，三家步步高公司共斥资3000万元注册了OPPO 。但沈炜与黄一禾无意投身OPPO，于是陈明永买断了OPPO品牌的权限 。2002年，索尼、飞利浦、松下等公司要求中国DVD产业支付专利费 。新科几乎因此烟消云散，陈明永的日子也不好过 。他决定全身心投入OPPO 。不久，步步高视听公司关闭，二、三百位员工就地加入2003年创立的广东欧珀移动通信有限公司，即OPPO手机 。3、VIVO跟步步高什么关系？OPPP手机是欧珀移动公司的，VIVO手机是2011年步步高通信推出的智能手机品牌，刚开始时叫步步高VIVO，后来逐步去掉步步高的 。看过非诚勿扰的小伙伴就知道，孟非开头说的是“欢迎收看大型生活服务类节目步步高vivo智能手机非诚勿扰”，后来才去掉步步高的 。我感觉有几个方面的原因，首先是定位，做的本来就是中高端机型 。其次是做工，确实不是一般的好，无论外观还是内部构造，都很精致，并且还经常出一些比较有创意有特点的新功能 。比如vivo的智能唤醒和眼球操控什么的，有时候确实给人眼前一亮的感觉 。还有很重要的一点就是一直线下销售，要给渠道商很高的利润，渠道商才会乐意去推你的产品，这也是这两款手机卖的好的原因之一 。这两个品牌，都不是那种凭铺天盖地的营销去争取顾客的公司，虽然她的广告做的都不少，但是他们都是在培养自己的一群粉丝，让你就像用苹果一样，会被里面某些东西所吸引，然后会对这个品牌产生认同，然后自然而然喜欢上他们 。这两个品牌都有自己的工厂自己的生产线，不像很多手机厂商主要精力放在营销上，生产上去找别的厂商代工，所以他们的品控做的不错，也在一定程度上掌握了主动权和发言权 。6，劳动分工有哪些优越性和不利方面其演进对组织结构有何影响优越性：1）劳动分工提高了工人的技能和技术熟练程度； 2）节省了通常由于变换工作而损失的时间；3）有利于创造出种种节省劳动耗费的办法和机器，从而提高了生产率 4）降低了在学习阶段的劳动耗费，减少了熟悉工作所需的时间； 5）促进工人的技术、体力与具体工作任务更细致的搭配 。不利方面：1）对劳动环境的影响：高度分工使工作变得单调，工作易疲劳，易导致工作效率下降，职工还会对工作环境、企业产生厌恶和敌对的情绪，合作意愿下降 。与丰富有趣的工作相比，单调的工作意味着较恶化的工作环境，职工为同等劳动付出的代价相应增加 。2）对劳动成本的影响：劳动条件较差的企业，①需要付给工人更高的工资，才能有效地吸收工人就业；②很难保持职工队伍稳定，在人力资本积累上受到损失 。3）对工人和企业应变能力的不利影响：高度分工，降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变和自动协调能力下降 。这样有两个坏处 。一是损失工作时间，二是增加管理人员 。高度分工影响个人应变能力，也会导致企业整体应变能力下降4）对劳资关系的不利影响：高度分工容易造成对企业中下层员工不利的分配关系 。对于以最大利润为目标的企业来说，是否可取，要视外部环境——市场条件而定 。其演进对组织结构的影响专业化劳动分工对于企业劳动生产率的提高，促进经济的发展，起到了极大的推动作用 。管理者一直把专业化劳动分工看作是提高劳动生产率的不竭之源，而且，企业的组织结构和业务流程，也是按照专业化分工原理设计构造 。企业组织形式必须是弹性的和分权化的 。因此，现代企业十分推崇流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境 。一个企业组织结构在企业战略以及外部环境双重影响下的调整，由简单一复杂，由集权一分权的演变过程，表现扁平化、网络化、柔性化和多样化特征 。相对于“金字塔型”收入分配格局而言，“橄榄型”的收入分配结构具有的重要意义主要在于：（1）中等收入者多，两极人数少，能让绝大多数人分享社会发展的成果，有利于社会的持续稳定和健康发展；（1）中等收入者多，有利于扩大消费需求、提升消费结构，促进产业升级和结构合理，促进资源优化配置，加快经济发展；（3）中等收入者多，多数社会成员的生活质量较高，也有利于人们更好地接受教育和培训，提高人力资源的质量和社会成员的素质，加快经济社会文明进步；（4）“橄榄型”的收入分配结构使社会成员的整体收入差距缩小，有利益防止社会群体矛盾尖锐化，促进社会稳定和谐 。劳动分工（Division of labor ），组织生产的一种方法，让每个劳动力专门从事生产过程的某一部分 。劳动专业化能导致更高的总产出，因为劳动者可以更熟练地完成某些加工任务，而且还能引人更专业化的机器设备来完成精度更高的工作 。一、劳动分工对提高劳动生产率积极作用1、专业化分工，可提高劳动熟练程度，节约劳动转换时间，节约培训成本 。因为，反复操作可以精于某项技巧，减少工作转换次数；分工使人专于一行，可避免反复支出培训费用 。2、减少劳动监督成本 。分工程度较高时，个人责任清楚，工作内容简单，易监督，监督成本相应较低 。相反，分工程度低，单个工人从事劳动内容复杂，监督难度加大，监督成本上升 。二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用1、分工对劳动环境和劳动成本的不利影响 。对劳动环境的影响：高度分工使工作变得单调，工作易疲劳，易导致工作效率下降，职工还会对工作环境、企业产生厌恶和敌对的情绪，合作意愿下降 。与丰富有趣的工作相比，单调的工作意味着较恶化的工作环境，职工为同等劳动付出的代价相应增加 。对劳动成本的影响：劳动条件较差的企业，①需要付给工人更高的工资，才能有效地吸收工人就业；②很难保持职工队伍稳定，在人力资本积累上受到损失 。2、分工对工人和企业应变能力的不利影响 。高度分工，降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变和自动协调能力下降 。这样有两个坏处 。一是损失工作时间，二是增加管理人员 。高度分工影响个人应变能力，也会导致企业整体应变能力下降 。3、高度分工对劳资关系的不利影响 。高度分工容易造成对企业中下层员工不利的分配关系 。对于以最大利润为目标的企业来说，是否可取，要视外部环境——市场条件而定 。望采纳7，管理学原理中的组织结构基本类型直线职能制事业部制矩阵制三传统的组织结构模式主要有直线制，职能制，直线职能制，直线职能制参谋制 。现代组织结构模式主要有事业部制，矩阵制，多维立体制等 。直线职能制优点：①集中领导，统一指挥，便于调配人，财，物等各种生产要素 。②职能和业务部门各主其事，职责具体分明，有利于提高生产率 。③工作分工明确，井然有序，使组织有较高的稳定性 。④容易维持纪律，保持组织的集团效率 。缺点：①职能部门横向联系较差，职能部门之间，业务之间容易产生矛盾，产生本位主义，不利于整体目标实现 。②权利集中在上层，下层的积极性差，不利于培养多面手 。③分工细，规章多，因此反应速度慢，适应环境的能力也较差 。事业部制优点：①提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性 。②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策 。③各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优略，从而可以克服组织的僵化和官僚化 。④有助于培养多面手的高层管理人员 。缺点：①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加 。②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差 。③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司利益的本位主义和分散主义倾向 。矩阵制优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题 。②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性 。③把不同部门，具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题 。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性 。缺点：①在资源管理方面存在复杂性 。②稳定性差 。③权责不清 。简答直线职能制及优缺点：是直线制结构与职能制结构结合而形成的一种组织结构形式 。在组织中，设有两套系统，即直线指挥系统和职能参谋管理系统，职参即机关，下设各级领导者，从事专业化和参谋活动 。在实际运行中，领导权和指挥权归属于各级领导，参谋部门职责对相应层次的领导提供参谋、咨询和建议，对下级单位提供业务指导，而没有直接指挥权 。优点：既能保证指挥与命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的职能 。缺点：存在职能参谋部门相互争权，职能参谋系统与直线系统职权不清，职能参谋部门职权可能越位 。也是下级单位缺乏必要的自主性 。另：直线制：是一种最简单的组织结构形式，在之中组织形式中，组织职位按照垂直系统直线排列，各级主管对自己的下级拥有一切职权，职权和命令从上到下直线纵向贯穿于组织之中 。优点：结构简单，事权集中，责任分明，指挥统一 。但是最高领导势必躬亲，仅适用于规模较小的组织 。(纯粹直线：组织实行垂直上下分工，同一层次管理机构或成员具有几个分支，不是职能，各分支承担同样性质和内容的工作 。部门直线：在同一层次的管理部门和机构之间有横向分工，这种分工是根据不同的职能进行的差异性分工 。)职能制：是根据组织职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构 。(纯粹：按照组织职能分解组织活动为不同部门，作业人员同时接受若干职能部门的领导和指挥 。优点：分工明确，可发挥职能部门优势;缺点存在多头指挥，责任不清以及过分强调部门职能重要性而忽略组织整体要求的问题 。)事业部制：是以组织产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组织的组织结构 。是一种分权制的组织结构，划分事业部具有很大权力，是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门 。优点：可以使最高管理部门摆脱日常行政事务，集中精力于组织战略问题和决策，可以使事业部具有很大自主性，有利于积极性和主动性发挥和组织的专业化运行 。缺点：可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题 。矩阵制：是由两套组织部门联合构成的双重组织结构，其中一套是在组织职能基础上形成的部门，另一套是组织特定业务项目基础上形成的部门，这两个部门在组织中纵横两个方向设置，构成矩阵形态，因此称为 。优点：使组织垂直纵向管理和水平横向管理结合在一起，加强各部门之间协作，增强组织灵活性和协调性，利于专业人员优势的发挥 。缺点：由于该组织结构灵活性，可能在任务、部门界限、管理关系运行以及资源配置等方面模糊状态，运行中产生一定混乱，当组织的两方面部门意志不一样时，受两个部门双重领导和指挥的作业人员会无所适从 。直线职能制的优点 。1.统一指导与专业化管理相结合，即吸收了实现制统一指导的特点，又吸收了事业部专业化管理的特长 。2.减轻管理者的负担 。直线制的缺点 。1.协调难度加大 。2.降低决策效率 。3.管理成本增加 。4.降低对环境的适应能力 。5.损害下属的是自主性 。事业部的优点 。1.有利于培养通才 。2.增强对环境的适应能力 。3.管理者专注于战略规划与决策 。事业部的缺点 。1.容易滋生本位主义 。虽然各事业部之间拥有独立的市场，但由于高度的分权，各事业不会只顾着自己的利益，给相互支持，协调带来困难，影响企业总体战略目标的实现 。2.机构重复设置导致管理成本上升 。由于总部和各事业部均设有完备的职能机构，容易导致管理人员上升，管理成本增加 。组织结构意思传统的组织结构模式主要有直线制，职能制，直线职能制，直线职能制参谋制 。现代组织结构模式主要有事业部制，矩阵制，多维立体制等 。直线职能制优点：①集中领导，统一指挥，便于调配人，财，物等各种生产要素 。②职能和业务部门各主其事，职责具体分明，有利于提高生产率 。③工作分工明确，井然有序，使组织有较高的稳定性 。④容易维持纪律，保持组织的集团效率 。缺点：①职能部门横向联系较差，职能部门之间，业务之间容易产生矛盾，产生本位主义，不利于整体目标实现 。②权利集中在上层，下层的积极性差，不利于培养多面手 。③分工细，规章多，因此反应速度慢，适应环境的能力也较差 。事业部制优点：①提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性 。②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策 。③各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优略，从而可以克服组织的僵化和官僚化 。④有助于培养多面手的高层管理人员 。缺点：①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加 。②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差 。③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司利益的本位主义和分散主义倾向 。矩阵制优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题 。②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性 。③把不同部门，具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题 。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性 。缺点：①在资源管理方面存在复杂性 。②稳定性差 。③权责不清 。8，公司人才体系包括哪些内容对企业来说，人才盘点有六个重要意义：1.明确组织的需要 。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配 。2.统一人才标准 。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养 。3.摸清人才发展现状 。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才 。4.发掘高潜人才 。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才 。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要 。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才 。5.形成人才规划 。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领 。6.整合人力资源 。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体 。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展 。在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：1.分析组织现状 。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何 。以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司 。2.开展人才盘点 。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析 。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果 。3.召开盘点会议 。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的ceo（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议 。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点 。人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间 。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定 。这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一年度人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划 。4.拟定人才盘点之后的行动计划 。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等 。5.跟踪实施效果 。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地 。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价 。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面ceo总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处 。1、人才职业生涯规划；2、核心人才的培养与管理；3、后备人才的培养 。一个公司的人才体系根据其公司需要有其自身的特点，但其内容都很丰富 。转载以下人才模块、体系资料供参考模块00人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应 。00吸引与招聘：确定能够吸引并招聘到适合公司的人才00测评与评估：通过适当的方法对人才进行合理的评估00绩效管理：通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈00人才开发：通过360等技术，来提供员工的能力00员工继任：通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理00员工保留：通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率体系00基于上面的定义，人才管理需要包括：内容、流程和软件，我们需要同时考虑三个方面军的内容：00内容：首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础 。00流程：需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实施，例如：招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程 。00软件：需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施！00一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如：先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！ 这是保障成本的一个非常重要的因素 。转载以下人才模块、体系资料供参考模块00人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应 。00吸引与招聘:确定能够吸引并招聘到适合公司的人才00测评与评估:通过适当的方法对人才进行合理的评估00绩效管理:通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈00人才开发:通过360等技术，来提供员工的能力00员工继任:通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理00员工保留:通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率体系00基于上面的定义，人才管理需要包括:内容、流程和软件，我们需要同时考虑三个方面军的内容:00内容:首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础 。00流程:需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实施，例如:招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程 。00软件:需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施，00一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如:先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的， 这是保障成本的一个非常重要的因素 。1、人才职业生涯规划；2、核心人才的培养与管理；3、后备人才的培养 。4, 要有留住人才的方案 。

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