从2012年，青岛海尔就开启海外并购之路，从日本的三洋，到新西兰的斐雪派克、美国的通用家电，再到意大利的Candy，并购足迹遍布五湖四海，以实现全球化业务布局 。
最新财报显示，已经成为全球性企业的青岛海尔，海外营收占总营收的40% 。这家公司依然强大，却不再是第一 。
作为最早登陆中国资本市场的家电巨头，青岛海尔目前无论是营收还是市值，都落后于竞争对手格力电器（000651.SZ）和美的集团（000333.SZ） 。
在经历了国际化战略、全球品牌化战略以及网络化战略的战略理念撞击；也经历了强制管理、自助管理，至“人单合一”的组织变革之后，海尔变得沉稳，甚至沉闷 。
上个世纪90年代，借助动画片《海尔兄弟》，海尔品牌形象深入人心，两个裤衩兄弟的logo进入千家万户 。为重塑竞争优势，海尔大手笔重拍《海尔兄弟》，由张瑞敏担任总顾问 。新动画片《海尔兄弟宇宙大冒险》，第一集就是《快醒来，海尔兄弟》 。
全球化背后
作为海尔集团旗下的主要资产，青岛海尔成立于1984年，明星企业家张瑞敏用一把铁锤砸毁76台冰箱，后率先引进德国利勃海尔技术，推出第一款四星级冰箱“琴岛-利勃海尔” 。
目前，青岛海尔业务横跨了冰箱、洗衣机、暖通空调，以及厨电、小家电 。在集团层面，海尔还布局了手机、工业、地产、旅游等 。
青岛海尔宣称，其通过海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅6大家电品牌的全球化战略协同，但是从产品角度看，只有冰箱、洗衣机具备较好的领先优势 。
早在1998年，海尔就提出国际化战略：将产品卖到全球 。2005年，又提出全球化战略 。
根据此前规划，海尔走的是“自主品牌+本土化运营”全球化道路，坚持打海尔品牌出口，并开发出国际化的知名品牌，创造本土化的名牌，即“创牌” 。
1999年，海尔国际化的目标是“三个三分之一”：国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等出现在世界各地 。
这一目标并没有实现 。虽然作为一家全球性家电企业，青岛海尔的业务已遍布五湖四海，还在全球多地设立研发中心和生产基地 。
根据欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年数据显示，海尔以10.5%的市场份额，位列全球第一，似乎达到了海尔“世界第一家电品牌集群”的目的，但这是通过海外收购达成，有违“创牌”的初衷 。
2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务；之后，并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年，海尔以55.8亿美元整合通用电气家电业务 。
2017年，海尔海外业务贡献总营收43%（2018年上半年为40%），比2015年之前提升了整整20个百分点 。但如剔除通用电气的收入，海外营收比重仅为18.7% 。
尽管依靠并购扩大营收和市场份额几乎是所有全球性企业最终都会选择的道路，但是并购带来的协同、整合效应，依然让不少企业吃尽苦头，并购失败的案例不胜枚举 。青岛海尔也同样饱受困扰 。
此外，寄予厚望的日本市场，海尔力图重塑三洋品牌发展AQUA，迄今业务进展缓慢 。2012年，海尔收购的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是业绩并不理想 。
海外分部最重要的资产是GEA，其贡献青岛海尔2017年业务收入的30% 。受到人民币贬值因素影响，GEA分部2018年上半年收入同比增长3.4%（人民币口径，美元口径增长11%） 。厨电和洗衣机产品是GEA业绩增长的主要驱动力量 。
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