破冰还有其他策略 。
北京的气温在零度上下打转的时候，我见到了雅观科技的CMO林伟 。林伟曾经做过近20年电子行业，也是销售老炮儿 。他穿了件长袖衬衫，背着黑色双肩背，没有外套 。在冬天，他总会“吓”到别人 。
后来林伟告诉我，他发现这在社交上是一种优势，所有人都会主动问他冷不冷，每次去拜访客户，前台永远会最快记住他，对他敞开大门 。
“销售有很多小伎俩，但这些都不重要，最重要的是客户需求 。”方圆总结，有了需求很容易把客户撩得“小鹿乱撞”，但客户没有需求时，“卖产品就是忽悠 。”
挖需求：核心中的核心
接触到客户后，下一步就是挖掘需求，寻找客户需求跟产品之间的匹配点 。企业客户和C端消费者不同：消费者需求要么在价格，要么靠“种草”；但企业更理性，不冲动消费，这意味着挖掘出真实的需求至关重要 。
对企业客户也能“种草” 。当察觉到客户购买意愿不强，华为会先组织两家企业做技术交流，然后趁热打铁邀请潜在客户来华为的展示中心参观，找来已经落地交付的业务现身说法 。这套战术还曾被IBM前王牌销售胡震生写入了商场小说《做单》里 。
大体上，企业需求分两种：开源（帮客户赚钱）和节流（帮客户省钱） 。开源往往是更“讨喜”的产品，越是经济困难，大家更乐于把钱花在创收上 。在分众、百度、今日头条等流量渠道投放广告，就属于此类——2018年头条的销售KPI是450亿元，不过，其电话+外勤的销售团队规模已经达到万人以上 。
而“节流”的产品相对没那么好卖——而前几年拿了很多融资的人工智能和机器人公司们，就属于这类 。
这时，作为公司CEO，也要充当首席销售官，即使你可能本来是技术出身——摸索新需求时，只有CEO带头，才能快速决策，联动从生产研发到销售 。
AI创业公司乐言的CEO沈李斌就是如此 。他原本是自然语言处理和深度学习项目IBM Watson的科学家，但创业早期，他经常往淘宝店们所在的城中村、废旧工厂改造成客服的办公仓库跑：入目皆是脏乱破，在没开几扇窗的阴暗房间里，人贴人坐着三四十个客服，只有敲击键盘的声响，“整个工作环境就是让你不想多待一分钟 。”
沈李斌想先卖电商AI客服给客户，但看到了同行们的尴尬局面——大家都在垂直行业做项目，盯着大B类订单，看似这类客户一个项目可能达到上百万，短期能很好地支撑现金流 。但大B客户除了通用化功能，还有大量特色需求，AI公司需要投入大量精力在上面，难以积累出标准化方案，走相对轻巧的商业模式 。
所以，沈李斌选择瞄准了小B客户，比如那些淘宝店主们 。准确来说，是年流水几千万、过亿的卖家 。它们通常需要30个全职客服和100个外包客服，乐言可以把客服规模压缩到三四十人 。
乐言签下的第一单是嘉兴一个中老年服装品牌。店主实在招不到人工客服了 。嘉兴这类城市不比杭州人力丰富，客服的月薪普遍三四千，但即便开到五千，也招不到合适的人 。过一次春节，往往三分之一的人员就流失了 。一些更小的卖家，原本在社保公积金的缴纳上不够规范，明年政策更加严格，人力成本的压力让其资金链处境更加艰难 。这位服装店主很痛快，上门的隔天就签单了 。
早期开单，要CEO要牵头，也是因为一些重要决策要CEO来做 。比如，乐言拿了一些早期订单后，发现客户对AI客服有“科幻化”的预期：认为AI客服能够直接替代掉全部人工 。
这让沈李斌决定先压慢销售节奏 。“如果种子用户没服务好，口碑做坏了，那后面就非常困难了 。”所以开卖头两个月，乐言只签了一二十单，重点精力不在跑量上，而重点跟种子客户验证产品上 。
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