到了2000以后，主要2006年以后，我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值，人们用通讯不仅仅是打电话，我们的战略是“丰富人民沟通与生活” 。
到了2010年，我们发现连人都不是主要的了，终端成为智慧的汇聚点，云也成为智慧的承载点 。
我想表达的是，每一次战略的变更，是一次迭代，而不是替代 。
我经常提及，华为有一个语言，叫确保有效增长，这个词对大家很重要 。不是增长，而是有效增长 。
举个例子，如果在2G时代，占据市场30%的份额，3G时代份额一定要超过30%才叫有效增长，否则3G来了，公司业绩很好，就会掩盖公司危机 。
同样，愿景和规划一定是迭代，不是替代 。否则这就是泰坦尼克号，为了舒适性，忽略了航行的安全 。
这是战略设计里面很重要的哲学理念 。
2.“不仅仅是500强”
华为广告里有个词叫作“不仅仅是500强” 。
我们想表达什么意思呢？我们在打造战略设定、价值设计的时候，不要过多的偏物质方面 。
内涵是什么呢？就是我们的关键的成功要素 。这五点在华为做的比较好 。
①战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔
②人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化
③运营——正确的做事、持续流程变革、听见炮火的决策
④创新——客户驱动创新、领先半步、鲜花插在牛粪上
⑤激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔
首先，要确保做正确的事，同时要有战略耐心，同时有组织协同，确保力出一孔 。不断进行战略反思，把一些不确定性的东西确定以后再进行判定 。
我认为高管就像做一个算法的解题大师，基层部门和员工把未知数变常数，高管要不断地培养解多元方程式的能力，三个未知数也能解，五个未知数也能解 。
通过洞察市场，通过迭代地与客户的交流，把战略设计中的未知数，计算出来 。
我们讲第一个做正确的事，把战略设计好 。
基于战略设计，在华为体系“有明白人炸开金字塔” 。
明白人进来是赛马文化，是选拔文化 。任总经常说我们的体系不是一个培训机制，是选拔机制 。
赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识 。
同时有一套流程机制保证 。
第三句话：“听见炮火的决策” 。
任总的语言：你拉车有五六根绳子，从末端把绳子撜起来的时候，哪根绳子没有绷紧，就要把它剪短 。因为它不但起不到合力的作用，绳子本身还自带重量 。
不断梳理、从一线甄别，哪个组织是多余的，或者哪个结构有问题 。
同时我们要不断创新，要领先半步 。战略要看三步，但是执行要领先半步 。
一定要确保创新是由客户驱动，否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开 。如果最终客户并没有价值呈现，这种创新我们是不认可的 。
这一系列完成以后，我们不能忽略人的因素 。
我们最终还是业绩导向，由于业绩往往有滞后效应，所以要有匹配的人力资源机制和财务机制 。
同时不让雷锋吃亏 。
什么是雷锋？就是总是做通用模块的人 。
华为终端为什么能快速增长？
因为我们有大量的基石保证，包括营销平台和芯片平台的搭建，组织要识别出雷锋，确保力出一孔，同时利出一孔 。
通过五个要素的组合，才能确保我们“不仅仅是500强”这个口号 。这已经是一个自我批判的有生命的体系 。
3.华为的战略体系
整个战略需要思考的地方，华为这几个模块做的比较重，战略有灵魂、愿景、使命价值观，同时规划的管理要有既定的方法、流程支持，同时要有持续的变革保证 。
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