①要让战略有灵魂
这张图是任总亲自选的 。他想表达：
任何光鲜的背景后都有辛酸 。
布鞋院士李小文，任总认为做研发就该这样，不要在多余方向上消耗力量 。
这要表达什么？
战略是有灵魂的，是要思考的，否则你的BLM模型（业务领导力模型）中的轴不够稳，价值轴不够稳 。
所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍 。
98年的时候有人问任总：战略是什么？
任总说：战略就是方向和节奏 。
后来他又补充：就是布阵点兵、陪客户吃饭 。更大白话 。
布阵就是你要战略规划，点兵就是你要点明白人，陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题 。
②有了战略，就可以力出一孔，利益是平分机制 。
如果没有战略规划，没有孔的设定，只能简单按绩效，有可能会损失未来竞争力 。
战略板块就是这些，确定了愿景、使命、价值观，定好战略 。
这是华为的愿景 。华为愿景是有些变化的 。
华为的价值观是：
成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作 。
整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗 。防止战略思维的惰性，在考核中高级干部时，有战略思维惰性，就一票否决 。
自我批判，用华为内部的话说：
要重视团结否定你的，即使是否定错了的人 。
华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程，农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程 。
整个业务设计的核心思想是以客户为中心，确保有效增长 。
二、华为战略规划方法论BLM
我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块 。
我们说BLM（业务领导力模型）的四项基本原则：
①战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程 。SP（战略规划）的规划都是由总裁亲自做战略解释 。
②差距为导向——执行分解，结果导向，要承诺 。市场一定要给出承诺，无承诺不立项 。集中力量解决关键业务问题 。
③战略与执行紧密整合——重在结果 。
④终年持续不断——组织学习是持续不断的过程 。
1.抓住机会差距
今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型（业务领导力模型）分享给大家 。
笔记君注：BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程” 。
BLM模型（业务领导力模型）的出发点是我们认为企业发展是达不到我们的期望 。
这其中的差距分为两块，第一个现实业绩差距，第二个机会差距 。
机会差距指可参与的市场空间，有没有一个战略设计打开可参与的市场空间 。
所以整个战略设计和规划的核心目的还是抓住机会差距 。
业绩的差距更多是执行层面，而机会的差距往往是战略设计层面的，整个BLM模型（业务领导力模型）就是为了抓住机会差距 。
打开差距以后我们有一套相对比较完整流程和业务设计板块，来保证最终获得比较好的市场预期和结果 。
模型中包括上、下两个部分：
上面领导力是管理者转身，下面价值观是结构性的文化建设 。
第一是领导力 。
很多领导层其实缺少两个转身，一个叫管理转身，一个叫战略转身 。
管理转身是指，基层干部应该有什么样的特质，中层和高层应该有什么样的特质，大多数都有错位 。
高层做了基层的活儿，如果高层不思考战略整个公司就没有人会思考战略，战略就成了茶余饭后的闲聊 。
战略转身更多的指领导人的战略素质，领导人的战略素质指领导人的所有思考是不是都基于从战略到执行 。
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