我们用了近6年的时候才把整个华为的战略体系做实 。
翻译成任总的语言：
无论从方法论，从业务战略设计，都要具备战略耐性 。
举个战略耐性的例子，当年引入IPD（集成产品开发），这是是IBM很重要的主流程，在引入的时候整个流程变革是有变革方法论的 。这个流程本身做得怎么样是有一个变革指数来评测 。
当初IBM的变革指数满分是5分，他们做到了4.5分，我们引入时，变革委员会雄心勃勃地认为我们用三年时间达到4分，任总说你们只需要用8年时间达到3.5分就可以了 。
为什么不是4.0？
他认为当初整个大环境，包括职业化的素养达不到，以4分为目标，就是为变革而变革 。当我2015年离开的时候华为的指数才达到了3.8 。
领导力就是要求在座各位，当你发起BLM模型的时候你要确保对这些东西是理解的 。
第二是结构性的文化建设 。
大多数企业对过程比较关注，不太重视结构性的文化建设 。
比如价值观很好理解 。
任总说：不做机会主义者，我们跟客户是真正的共生共荣，而不是利用知识和技巧让客户接受我们 。
翻译成马云的语言“自己不相信希望别人相信就叫忽悠，否则就是理想的执著 。”
执著理想和忽悠别人的差别是自己是否相信，这个价值观很重要 。
企业战略是由价值观保驾护航的，确保你在解决机会差距的时候不是出于机会主义 。
2.战略设计
整个战略设计包括两大板块：
战略板块和执行板块 。
战略板块又由四个主要的板块组成，其中最重要的一个叫市场洞察（其余三个分别为：战略意图、业务设计、创新焦点），这是整个规划中耗时最长的部分 。
市场洞察表示公司的核心高管对于整个行业的趋势、客户变化、竞争变化，以及对我们自己的审视和技术的理解，达成洞察共识 。
只有整个的前提达成一致，业务设计时才会有意义 。
如果你是一个万人公司，我认为不但要组建战略部，还要组建市场洞察部，基于市场洞察去梳理工作的战略意图，我们中长期目标是什么，近期目标是什么，该如何去设计执行，要做一定的取舍 。
我们讲战略是在有限资源下的取舍 。无限资源就不需要战略规划了 。
基于战略意图我们需要战略控制点，既要达到客户的认可，又要有对生态圈的掌控点 。
市场洞察、战略意图、创新焦点这三个是在大的流程体系里花费时间最长的，后面的执行相对简单 。
业务设计完，基本这个SP（销售促进）的战略思索部分和架构部分就完成了，但是还不能落地 。这时，我们就要分解到关键任务群 。
3.关键任务
为了达成业务设计，有哪些关键任务需要完成 。
这些关键任务一定是某个具体部门不能完成（如果具体部门可以完成，你要做的是把这个总监换掉，而不是以关键任务的设定来推动） 。
关键任务往往是跨部门，同时实行时往往有一定依赖关系，包括内部的和外部的 。
内部指你需要思考哪些组织需要流程调整、人力资源调整 。
外部指有没有关键技术依赖 。
这些都是战略层面的骨架，最终执行是BP（分解到组织和个人） 。
基于关键任务和组织设计，我们要审视需不需要成立正式的组织，还是简单用小组方法去运作，排查出几个硬伤之后再判断 。
用任总的语言就是：
对确定的事情进行饱和攻击，不确定的事情先打一枪、再轰一炮 。
当你的业务设计和关键任务是很确定的，比如当初的第三代通讯，华为是跟随者，这是确定的 。
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