对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益-观念体系 。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新 。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化 。华为却与此有重大差异 。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为 。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰 。”绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来 。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此 。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利 。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化 。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石 。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的 。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器” 。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲 。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条 。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺 。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值 。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感 。
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