华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环 。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑 。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩 。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因 。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年 。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华 。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为 。具体到组织与人的关系上，契约高于一切 。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰 。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则 。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻 。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在 。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部 。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制 。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门 。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
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