制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革 。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》 。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理 。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前 。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家 。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合 。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭 。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放 。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家 。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同 。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命 。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同 。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带 。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信 。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合 。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约 。
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论 。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张 。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化 。
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