根据截至2008年12月31日的2008/2009财年第三季度财报显示，联想集团该季度营业收入同比去年下降20%至35.9亿美元，毛利同比去年减少48%，毛利率更是仅有9.8%，季度净亏损高达9700万美元 。
除了受全球金融危机的影响，联想集团更严峻的是内部管理问题 。
2004年收购IBM的Thinkpad电脑业务后，当时联想集团的管理团队普遍缺乏全球化经验，为了加速与Thinkpad的业务整合，联想集团先后委派了史蒂芬·沃德与阿梅里奥两位外籍高管出任公司CEO 。但外籍CEO都是典型的职业经理人思维，他们在业务决策上更多考虑自己任期的短期业绩，导致出现很多短视的业务行为 。
电脑诞生最初，多是政府、科研院所与企事业单位采购，但从2004、2005年起，普通家庭用的消费类型电脑开始明显增长，增长幅度已经超过商用客户的增长 。而联想集团并购的Thinkpad电脑业务定位高端产品，其主要布局在发达国家，并且全部卖给商用客户 。联想集团董事会当时商讨决定，Thinkpad电脑业务要想突破，就必须加强在消费类电脑与新兴市场的业务布局 。
但联想集团董事会决定以后，时任CEO的外籍高管阿梅里奥却按兵不动，因为如果投资消费类电脑，就意味着联想需要在产品研发、市场营销与IT系统等领域投入巨资，这将给其任期内的短期业绩带来较大负面影响 。
杨元庆看到新的业务战略迟迟无法得到执行，极为焦虑，他被迫提出自己亲自带队伍开拓消费类电脑与新兴市场业务，但这引起外籍CEO的不满，最终引发了联想集团内部的中国团队与美国团队之间的严重隔阂 。
随着2008年金融危机到来，全球经济放缓，个人电脑市场销量出现负增长，尤其企业客户更是大规模削减IT支出 。而联想集团并购的Thinkpad电脑业务主要是企业客户，在消费类电脑市场基本没有布局，导致其更是难以抵御金融危机的冲击，这造成了联想集团2008年第四季度的销量下滑与业绩巨亏 。
外部金融危机冲击，内部出现团队隔阂与管理混乱，内忧外患让联想集团尝到收购Thinkpad电脑业务后的重大苦果 。
据联想集团一位高管回忆称，“那时联想集团情况非常糟糕，企业文化与管理被老外折腾的乱七八糟，老员工也都士气低落，看不到公司的未来，认为公司快要不行了 。老外还甚至计划把联想集团卖给戴尔等电脑企业 。” 这是以柳传志为首的联想集团创始团队所不能接受的 。
在这种情况下，柳传志选择了支持杨元庆，放弃外籍高管，被迫重回联想集团担任董事长，杨元庆则由董事长改任集团CEO 。柳传志与杨元庆组成“柳杨配”后，针对性的制定了“保卫+进攻”的竞争战略，即“巩固和加强在中国市场的优势，尽快把全球企业客户业务扭亏为盈，同时积极扩展新的增长领域，包括新兴市场、全球消费和中小企业市场，驱动集团的增长和盈利 。”
在“柳杨配”之后不久，2009年5月21日，联想集团发布了其截至2009年3月31日的2008/09财年全年业绩，由于联想的业务变革成效还未在当期业绩中显现，联想集团2008/09财年全年净亏损2.26亿美元 。但在“柳杨配”两个季度之后，其“保卫+进攻”的竞争战略开始收到成效，联想集团成功顶住了全球金融危机带来的动荡，不仅刹住此前的不利局面，实现全球盈利，还将其在全球的市场份额推至新高点 。
随后，联想集团的业绩继续保持高速增长，2011年第三季度，联想集团季度营收更是同比增长35%，达到77.86亿美元，净利润同比增长88.9%，达到1.45亿美元 。联想集团个人电脑单季度出货1250万台，占全球市场份额13.5%，超越戴尔和宏碁，仅次于惠普，位居全球第二 。出色的财务业绩也意味着联想集团已经彻底走出2008年金融危机的影响，也正式标志着联想集团收购Thinkpad电脑业务取得成功 。
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