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任正非从华为创立之初至今,基本上不直接管人管钱管业务,而且越朝后越放手,越来越从必然王国进入到了自由王国 。
任正非认为“最大的权力是思想权”,这也就自我定义了他在华为的角色与职责:类唐僧—指出方向,确定使命,与高管团队们一起规划愿景,形成价值观,并一起制定战略,又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田” 。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者 。
过去30年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景吧)都实现了,而且远远超出预期 。
原因之一:华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体,使命牵引愿景,价值观奠基使命与愿景的达成 。
之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”久而久之,个体的人被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风,价值观的旋风,持续奋斗的旋风 。
之三:老大和各级主管身体力行 。世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人,有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹 。
唐僧永远和团队在一起 。同样,任正非也永远和员工在一起 。
为什么你的“价值观”成不了组织基石?
价值观是组织之魂 。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系 。
换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则 。
但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上 。”
对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则,通俗点讲,是一个钱从哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是一个高度闭环的利益-观念体系 。
如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新 。
比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化 。华为却与此有重大差异 。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为 。
最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰 。”绝不谋求暴利,而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来 。
悖论,均衡,耗散,熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此 。

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