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腾讯的未来将会怎样？
纵观历次架构调整后，腾讯均与对手发生恶战，但深不知曾经浴血的战士们，在6年无战事的情况下是都已经习惯了随遇而安，还是已经摩拳擦掌？大战一触即发，谁又将带领他们冲锋陷阵？此次调整后背后，腾讯总办又暗藏着怎样的战略考量和大方向？
历史经验告诉我们，人们并不会从历史的经验中吸取教训，因为在人们眼里的历史不会记住细节 。
能记住的，从来只会是胜者 。
1、第一次架构调整：2005年10月24日
2004年10月的一天，时任腾讯电信业务负责人的刘成敏接到了来自中国移动邀请其前往北京办事的电话 。移动方面直接丢出一张新协议书，解读过来就是将过去移动与腾讯15：85的梦网业务利润分成变为5：5，腾讯需要为此付出的代价是每月净利润减少约400万元，一年累计4800万元 。在强势的移动面前，羽翼未丰的腾讯彼时丝毫没有讨价还价的余地，最终刘成敏耻辱的在不平等条约上签了字 。
消息被披露后，香港联交所的腾讯股价一路下挫，于是在2005年4月-2006年3月间，其董事会不得不分三次回购股本10%+价值6000万美元的股票，进而稳定对投资人的信心 。
关于腾讯在电信增值业务方面收入占比过高的问题，当时还在高盛的刘炽平在与马化腾、陈一丹上市前的第一次见面时就提出过警告，但出乎意料的是2004年315晚会曝光了手机短信订阅骗局引来了官方整改文件，同时包括网易在内的四大门户十余家公司因为短信业务收入下降导致其公司股价的暴跌 。而纵观整个2005年，尽管腾讯财报显示的总收入增长24.7%，但实际在无线增值服务收入上同比下降了19.3%，最终为了增加收入还全资收购了无线增值服务提供商Joyman 。也正是基于这种不利的局面，腾讯于2005年中旬开始将业务重心从无线增值业务转移向互联网增值业务 。第一次架构调整：深腾人字38号文件，便是在这种局面下研究出来的破题方案 。
那么此前的架构存在什么问题？
追溯2002年，腾讯公司划定新组织架构的动机，是由于移动梦网业务的顺利推进为公司所带来的丰厚利润所致，我们甚至可以说彼时腾讯整个组织架构都是根据梦网业务为主导的 。腾讯公司早期按照M线和R线的划分，所依据是基于仅有的两大核心产品：
现金牛产品——梦网
问题产品——QQ
面对隔壁无线业务部门月入百万利润时，即使是吴宵光麾下的QQ产品开发部也不得不为梦网项目让路 。因此站在全局角度观察，彼时R线麾下邓延负责的无线开发部，M线麾下邹晓旻负责的综合市场部和唐欣负责的移动通信部实际上全部都在为移动梦网项目服务 。腾讯虽以QQ起家而成名，但早期为QQ买单和输血的人却是移动梦网的短信业务 。这就如同阿里巴巴以淘宝网成名，但早期为淘宝网输血的却是八杆子打不着一块的阿里B2B麾下的中国供应商、诚信通销售铁军 。
本次调整有哪些亮点？
2005年深腾人字38号文件调整的主要内容即是将3年前建立R线和M线被新5个业务系统和3个服务支持部门替代，核心原因是腾讯在扩张过程中其原先市场+研发的架构已无法赶上新业务推进速度，产品部门低效的运转已经影响了全局——无线收入长期比重过高便是低效运转的一个有力证明 。据朱思码记考证，截止2005年调整前的腾讯公司旗下重要产品已经超过了60个，身为公司核心竞争力的R线被如此之多产品部门的需求所拖累，其最可怕的一个反面结果就是新项目的推进速度变慢，作为一家产品型互联网公司，速度是成功的一半 。
值得注意的是，在第一次架构调整前关于R线和M线打通的尝试上，QQ秀产品团队率先打破R线M线分割状态，大胆实行了产品经理制，是一个突破性的尝试 。它作为QQ旗下早期最成功的商业化产品，对公司其他业务线产生最大的影响便是在此后腾讯内部长期奉行的一条守则：谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军 。由于这种机制的激励，产生的新效果是腾讯内部产品小组间出现了竞争关系，最后演变为今天的赛马制：QQ空间，微信都是这种机制自下而上的结果 。

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