基石资本努力践行合创共赢精神来耕耘与团队、与上下游之间的关系 。珠峰基石的成功，自有其内在机制和文化加持 。
和LP在一起：大比例跟投
基石一个最鲜明的特征是基金管理者的大比例跟投 。受益于早期的山河智能、山东六和等项目，张维团队较早就已实现财务自由，因而有能力在其募集管理的基金中大比例跟投，在珠峰基石，GP跟投的比例达到了15%，同时明令合伙人不得选择性跟投单个项目 。
在这一跟投机制约束下，GP的利益和LP的利益深度绑定，合伙人只有将整只基金的绝对投资收益做上去，和LP坚定地站在一起，才能实现利益最大化 。相比较而言，在国外，GP跟投的比例一般都不超过1%，国内的GP跟投比例虽然略高，但也很少超过10% 。
和企业在一起：集中投资、重点服务
1992年，索罗斯狙击英镑，下属德鲁肯米勒看到里边有机会，要求全仓杀入15亿美元，索罗斯说，你错了，如此难得的机会，我们应该加杠杆，投入100亿 。两天时间，英镑贬值16%，索罗斯账面豪赚10亿 。
集中投资和分散投资向来是投资界的两大流派 。基石资本长期坚持“集中投资、重点服务”的理念 。在张维看来，投资与宏观经济无关，既不是投资宏观经济，也不是投资某一个行业，而是投资某一个具体的企业，这个企业与其产业竞争格局、公司治理、企业家精神有关，是活生生的企业，而不是冷冰冰的数据 。在PE领域，如果看准了其成长潜力，就要进行重仓式投资，这是公司高层的责任 。珠峰基石基金单个项目平均投资额超过7000万元，其中有2个项目超过2亿元；在持股比例上，有超过一半的项目经稀释之后仍然持股5%以上甚至超过10%；在退出收益上，收益最高的3个项目贡献了48%的利润，收益最高的8个项目则贡献了85%的利润 。
集中投资意味着需要对企业成长潜力有深刻认识，也能为其提供良好的投后服务，帮助企业成长 。以珠峰基石投资的嘉林药业为例，其前身是一家国有医药研究所，基石投资进入后首先帮助其改制为民营企业，但是它最初的研发走入了死胡同，基石又积极帮助企业调整方向，成功首仿辉瑞的心血管药阿乐（通用名为阿托伐他汀钙片），同时帮助企业引进职业经理人，并协调处理好大股东与管理层的关系 。2016年，嘉林药业借壳天山纺织并更名为德展健康，成为中国医药行业最大的并购案 。从调整研发方向、改善营销团队、股权激励及借壳上市等各方面，基石资本都为之付出了诸多努力 。2017年，德展健康营收高达22.2亿元，净利润达到了8亿元，同比增速分别为53.87%和20.48%，基石资本在这个长达17年的投资长跑中也取得了极为丰厚的回报 。
据林凌回忆，珠峰基石在2011年投资欧普照明时，企业并不缺钱，基石凭借专业服务赢得了投资机会：基石团队在股权架构、高管和员工激励、税务筹划等方面给予很多中肯的建议，最终出资9000万元成为该轮领投方 。
基石早期投资的山东六和，在三位创始人股东出现分歧矛盾时，基石居中调和，帮助企业渡过危机，最终，这笔7000万元的投资获得了30倍的退出收益 。
基石资本与企业深度的合作与服务过程，获得了许多企业家的高度认同 。截至目前，经基石资本扶持上市的企业，创始人或大股东均成为铁粉LP 。
和兄弟们在一起：相对平均的股权结构
创始合伙人团队多年来始终不离不弃，保持高度稳定，在众多PE一线机构中，除了基石资本再没有第二家，核心原因是7名创始合伙人的股权相对平均 。根据基石2018年双创债发行资料来看，7名创始合伙人直接持股数量很少，大部分是通过两个持股平台间接持股，折算下来，张维作为第一大股东累计持股比例不超过40%，仅仅是相对控股，其他创始合伙人的持股也比较平均 。这一公司治理形同“金锁链”，有效地把大家绑定在一起 。
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