问题不在于销售相机，柯达销售了大量数码相机 。2005年，柯达占领了美国21.3 %的市场份额，并在数码相机领域领先于它的日本竞争对手 。那一年，这家美国公司的销售额增长了15 % 。
不幸的是，在全球的销售额并没有那么好 。柯达在市场上处于早期领先地位，到1999年已占有27 %的市场份额 。但是，随着柯达将市场让给佳能、尼康和其他公司，这一比例到2003年下降到15 %，到2010年下降到7 % 。
主要问题是柯达没有用数码相机赚钱 。它一直在“流血” 。根据哈佛的一项案例研究，到2001年，每卖出一台数码相机，它就亏损60美元 。
这个问题在财务报告中很明显 。尽管2000年柯达的摄影部门有14亿美元的营业收入，但利润很快就消失了 。
2006年，官方年度报告开始将数字和胶片的销售数字分开，正如我们在下面的图表中看到的，柯达最初从摄影部门获得了可观的收入 。它甚至设法用数字成像带来的收入填补了不断下降的胶片销售 。
最终，柯达不得不在2012年申请破产 。前一年，胶片销售仅创造了3400万美元的营业收入，而数码相机部门亏损额度是它的10倍(3.49亿美元) 。
对于富士胶片来说，环境并没有更好，因为它面临着和柯达一样的风暴 。富士胶片的总裁回忆道，“我们在预测中，无法解释的是数字化冲击的速度 。胶片市场萎缩的速度比我们预期的要快得多 。”
在2005年至2010年间，彩色胶片的销售额从1560亿日元下降到330亿日元，而照片处理部分从890亿日元缩水到330亿日元 。这家日本公司不仅克服了危机，而且在这种充满挑战的环境中茁壮成长 。它是怎么做到的？
富士胶片如何克服危机，并茁壮成长？
富士胶片成功的关键因素是业务多样化 。2010年与2000年相比，胶片市场下降到不到10 % 。但是曾经60 %的销售额来自胶片的富士胶片成功地实现了多元化，并且在这十年内，收入增长了57 %，而柯达的销售额下降了48 % 。
面对其摇钱树产品（胶片）销量的急剧下降，富士胶片迅速采取行动，通过创新和外部增长改变了自己的业务构成 。在2000年被任命为首席执行官古森重隆的决定性控制下，富士胶片迅速进行了大规模的改革 。
2004年，古森重隆提出了一个名为VISION 75的六年计划，以纪念集团成立75周年 。目标很简单，包括“将富士胶片从灾难中拯救出来，并确保其作为一家年销售额为2到3万亿日元的领先公司的生存能力 。”
首先，管理层通过缩小生产线规模和关闭冗余设施来重组其胶片业务 。与此同时，研发部门搬到了一个新的建筑中，以统一研究工作，促进工程师之间更好的沟通和创新文化 。但是，意识到数码相机业务盈利能力很低，不会取代卤化银战略之后，富士胶片基于创新实现了大规模多元化 。
甚至在启动VISION 75计划之前，首席执行官就命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较 。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，列出了所有现有的内部技术中，可以与未来市场相匹配的技术 。
古森重隆预见到了“富士胶片技术可以适用于新兴市场，如医药、化妆品和高功能材料 。”例如，这家公司能够预测LCD屏幕的繁荣，并对这个市场进行了大量投资 。
利用照片胶片技术，工程师创造了FUJITAC，这是电视、电脑和智能手机制作LCD面板所必需的各种高性能胶片 。如今，富士拥有70 %的保护性LCD偏光片市场 。
该公司还瞄准了化妆品等让人意想不到的市场 。化妆品的基本原理来自于70年的明胶，这是从胶原蛋白中提取的照相胶片的主要成分 。人类皮肤百分之七十是胶原蛋白，这归功于它的光泽和弹性 。
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