过少的销量会在无形中拉高了单台手机的成本价 。专有的流水线以及前期研发的费用属于固定投入 ， 而这些资金需要分摊到每一提出厂的手机上面 。即在生产规模足以支撑的情形下 ， 同一型号的手机产量越多 ， 分摊的研发成本变越少 ， 总体成本自然也就会随着产量的上升而下降 。
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除开关键的产品问题 ， 三星在其他方面或多或少也都存在一些欠缺 。
比如说人事变动与公司本土化 。单单中国区最高级负责人 ， 三年之间就连换了三任 ， 每当一位负责人通过惨淡的业绩交了学费 ， 学到了经验并也愿意通过变革来改变现状时 ， 也到了他该下课的时候 。后换上的新人也只会遵循着这个过程 ， 如此循环 ， 积累下来的只有学费而非经验 。
而且除最高负责人之外 ， 公司内部掌握话语权的高管大多是韩国人以及掌握韩语的朝 鲜族人 。一位三星员工称 ， 公司内部只要有韩国人的邮件便用韩语 ， 有韩国人的会议也用韩语 ， 得势的也都是会韩语的朝 鲜族 ， 根本没有本地化可言 。
中方团队知道怎样的发展战略更适合中国市场 ， 然而却因为人轻言微 ， 没有任何话语权 ， 其结果就是推出的产品无法与国内消费者产生任何感情上的共鸣 。至于情怀？现在还能谈情怀的大概也只剩下SONY一家了而已 。
而且note7事件之后 ， 三星就像是掉进塔西佗陷阱 ， 无论做什么 ， 都是错的 。这不仅损害其自身的品牌声誉 ， 也损害了渠道 。
所谓渠道 ， 要么像小米那样借着互联网的东风 ， 主打线上 ， 时不时造出个话题刷刷存在感；要么像oppo、vivo那样深耕线下 ， 挤压其它传统渠道的厂商；要么像华为那样 ， 线上线下两手抓 ， 并且两手都很硬 。
在线下渠道 ， 自品牌力度下降之后 ， 各大卖场中三星的专柜也逐渐被oppo、vivo以及华为所蚕食 ， 毕竟经销商与三星之间只是以利益做为纽带 ， 可以同甘 ， 但绝不能共苦 。OV两家则与渠道商采取了更为“共同体”的合作方式：采用共同持股额模式达成了深度捆绑和长期捆绑 。
三星显然并没有意识到自己在营销上一手缔造的灾难 ， 去年10月 ， 三星同西班牙伊比利亚航空公司合作 ， 为某一趟航班上的200名乘客送上了最新的Galaxy Note8手机 ， 以消除部分航空公司禁止带三星手机上飞机带来的负面影响 ， 却唯独忘记了被伤害最深 ， 也是体量最大的中国市场 。
以至于广大中国消费者只记得三星出事后 ， 拒不承认、绝不道歉、无耻甩锅、无奈打脸的可笑形象 ， 再加上先前那句重视中国市场 ， 显得嘲讽意味十足 。
正因如此 ， 哪怕牵手华宇晨 ， 张艺兴 ， 赞助苏宁足球俱乐部 ， 又在今年双十一做足了活动 ， 将旗下S轻奢版大幅减价1700元 ， 也没能在双十一打一场翻身仗 ， 最终只落得个销量第十的下场 。
说起来 ， 还是营销方向错了 ， 毕竟有些事情真不是简单靠时间就能忘记的 。可能对于消费者们来说 ， 一句满怀诚意的道歉远比讲价来的更有效果 。诚挚地道歉估计是等不来了 ， 毕竟留给三星的时间不多了 。
有关营销这里还可以插播一件趣事 ， 三星10号举行的A8s发布会上 ， 与Supreme跨界合作更是闹出了一个大乌龙 ， 此Supreme并非彼Supreme ， 事后更是遭美国正版Supreme亲自打脸 ， 称从未与三星合作 。李鬼遇上了李逵 ， 尴尬异常 ， 也算得上是营销鬼才了 。
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