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如《连锁网点销售资金核对及档案控制操作流程》，达到处事步步有线路、件件有依据、环环有结果，通过这一系列的执行规章制度，质量控制做到了精细化管理，质量风险能得到较好地控制 。共享服务质量精细化管理有如下措施：图3财务共享服务的质量精细化管理（1）精确岗位职责明确考核依据：财务共享的绩效管理要有明确的依据，才能提升员工绩效水平、组织业绩水平，乃至战略目标才能有保障 。
什么是财务思维？应该如何做到？
财务思维我的理解是因为长期从事财务工作，形成了一种财务管理能力的思维方式，也是一种管理能力的体现 。你会发现自己对事务往往会产生怀疑的态度，对待公司发生的每一个经济业务，你都想透过现象看本质，并且想方设法的把其前因后果追究到底，分析其成本的合理性，考虑其费用是否是可以避免 。总是能站在公司的立场上去考虑问题，而真正成为老板的内当家 。
比如：在销售与应收账款管理中，销售人员只管自己往前冲，成交是他们的目标 。但是财务会考虑的更加多一点，比如要考虑客户的资信能力，销售的收益及成交的成本和费用，应收账款的管理，以及通过交易对客户如何进行客户关系管理 。并且还要考虑发票管理，仓库及出货流程，一笔业务从头到尾会思考一通 。这个是一项闭环管理系统！也是一项综合思考能力 。
如何在提高财务共享服务质量的同时加强财务风险的管理？
作者 / 邹庆利；编辑 / 李菲刊于《财资中国》2018年11月刊传统财务共享（V1.0）服务价值实现需要强有力的质量控制■ 传统财务共享（V1.0）服务价值实现路径共享财务是将能够标准化、适宜程序化、需要规范化的业务集中并自动化处理，实现人员共享、管理共享、流程共享；进而达到发挥规模效应、知识集中效应、聚焦效应、扩展效应 。
其业务范围即服务产品一般包括费用审核、购销结算、会计核算、报表编制、会计档案等 。较为成熟的财务共享服务正逐步尝试拓展业务链条，比如向前端延伸的IT、非主流商品采购、合同管理、客户服务，向后端延伸的纳税申报、数据分析，乃至财务、税务咨询服务，体现出共享的增值服务 。财务共享中心将服务产品化，在集团内部通过不断提升服务管理水平来实现价值创造 。
一般服务价值链就是通过人力资源和技术的投入，通过良好的运营管理，提升服务作业效率，获取客户满意和认可，从而达成客户购买服务，实现价值创造（图2） 。图2 服务价值链链条与一般的服务行业一样，财务共享服务包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等，来提升服务水平，在一般公司化运营的共享中心，通过签订服务水平协议（Service-Level Agreement，SLA）来量化财务共享服务的水平和质量，进而实现价值创造 。
【pdca案例.doc,财务科pdca案例有哪些】有些财务共享中心甚至通过标准化的运作后，形成财务服务外包中心（BPO），达到盈利的效果 。■ 传统财务共享（V1.0）服务质量管理体系服务的核心竞争力就是客户满意，客户满意会聚焦在数量、质量、效率三个维度上，质量一般作为产品的生命力而备受重视 。财务共享中心的质量管理体系一般是基于专业化操作环节，满足SLA约定的服务标准而设计的管理工具 。
质量管理以顾客为关注焦点，理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望 。财务共享中心应建立专门的组织机构负责领导全体成员参与，朝统一的宗旨和方向努力 。质量控制应有系统的方法规范操作行为，对操作行为过程中偏离的进行及时纠正；对操作的结果进行复核（全面复核、分析性复核、抽查等方法），一旦发现错误及时进行纠正；定期与客户沟通获得客户的服务评价反馈，以便提升质量控制水平和改进质量控制措施 。

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