在您做计划的同时 ， 请务必要对每一条计划自我反思一下 ， 是否符合这五点 。不然的话 ， 计划会很难落地 。3、“怎么做？”——即：实现目的的途径 。本人作为HR在公司兼职了十好几年的领导“大秘” “大写” ， 在此个给出一个如何建立工作计划的思想体系 ， 希望可以帮到您 。
【客房主管月工作计划怎么写,电话主管月工作计划怎么写】刚入职部门经理 ， 工作计划怎么写？
这个真的挺难回答的 ， 毕竟不同的行业 ， 不同的职能部门 ， 都不一样 ， 这些都不明确 ， 大家很难给出建议 。本人作为HR在公司兼职了十好几年的领导“大秘” “大写” ， 在此个给出一个如何建立工作计划的思想体系 ， 希望可以帮到您 。一、从部门自身定位出发 ， 使用三段问题的思路框架 。就是问自己三个问题：是什么？为什么？怎么做？1、“是什么？”——即：所在部门的定位 。
部门是主营业务流程？是辅助支持？是监督检查？您作为部门领导 ， 是部门的带头人 ， 先问自己这个问题 ， 有了明确的定位 ， 才能以定位为基础 ， 规划全年的工作 。不清楚部门的定位 ， 很可能最开始就会“跑偏” 。我的部门在整个企业中是什么样的位置 。不论何时 ， 定位都是最重要的！2、“为什么？”——即：部门发展的目的 。以定位出发 ， 给自己的部门定一个发展的方向和希望的发展结果 。
有可能是增强某一方面的职能 ， 有可能是补足某些短板 ， 有可能是在已有的工作之上再进行加强 。当然了 ， 除了各种增强以外 ， 保证部门现阶段的平稳运行也是一个重要的发展方向 ， 除了变得更好以外 ， 保证不会出纰漏其实更为重要 。这一切还是要看部门的定位 ， 总之在部门定位的基础上思考 。3、“怎么做？”——即：实现目的的途径 。您既然是部门领导 ， 主要的机会制定就是管理下属咯 ， 那么给下属制定合理任务目标 ， 并进行分解 ， 就形成了整体部门的机会 。
对于给下属制定任务目标 ， 在这里推荐使用“smart”原则制定落实方案 。“smart”原则是五个字母的缩写 ， 具体就是上面图中的五个要求 ， 再具体解释一下：——S代表具体(Specific) ， 指绩效考核要切中特定的工作指标 ， 不能笼统；——M代表可度量(Measurable) ， 指绩效指标是数量化或者行为化的 ， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable) ， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 ， 避免设立过高或过低的目标；——R代表相关性(Relevant） ， 指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；——T代表有时限(Time-bound) ， 注重完成绩效指标的特定期限 。
在您做计划的同时 ， 请务必要对每一条计划自我反思一下 ， 是否符合这五点 。不然的话 ， 计划会很难落地 。具体的工作计划方面的方法还有很多很多 ， 但是别人的方法就如同别人的“旧衣服” ， 穿上可以御寒 ， 但是肯定不会好看 。所以 ， 与其被各种方法迷乱 ， 还是要先掌握问题的逻辑内核 ， 确保自己能根据自己的情况出发 ， 制定属于自己的机会 。
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