管理学家，您好我本科会计研究生是管理科学与工程专业属于管理学类 _理学家

1，您好我本科会计研究生是管理科学与工程专业属于管理学类可以，研究生毕业需要三年工作经验才能报考。符合的，工程类都可以的再看看别人怎么说的。【管理学家，您好我本科会计研究生是管理科学与工程专业属于管理学类】

2，管理学家是什么级别刊物一般的还是核心的省级的还是国家级国家二级非核心期刊名称管理学家期刊CN号11-5630/F主管单位中国航空工业集团公司主办单位航空工业信息中心文种中文发行范围公开

3，哈罗德孔茨管理理论的丛林1961再论管理理论的丛林(七)系统学派。近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。《再论管理理论的丛林》是孔茨在完成《管理理论的丛林》的19年后，观察异彩？？？？豆丁你好！我也不清楚额我的回答你还满意吗~~

4，管理学家杂志怎么样中外企业文化、企业改革与管理这两个也不错的哦。。2014年6月发的，说是上传晚，慢慢查。当时收到的杂志封面图与目前网上可看到的同期封面选配的图片一样，但开本、目录、内容完全两回事，编辑说是在万方上有，结果万方根本连《管理学家》杂志也没有。听说14年底停刊，这么做偷梁换柱的事，是该被查，还推荐这个刊物的编辑都是骗子。5，管理学家杂志怎么样我以前也发过一篇文章，关于经济管理的，评职称用的，《管理学家》是国家级的杂志，应该还比较权威吧，我当时投稿的邮箱是edu7k@163.com，您可以投在这个邮箱，处理的挺快的2014年6月发的，说是上传晚，慢慢查。当时收到的杂志封面图与目前网上可看到的同期封面选配的图片一样，但开本、目录、内容完全两回事，编辑说是在万方上有，结果万方根本连《管理学家》杂志也没有。听说14年底停刊，这么做偷梁换柱的事，是该被查，还推荐这个刊物的编辑都是骗子。6，目标管理的特点包括什么目标管理的特点包括员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视最终成果等。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。目标管理的特点包括员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视最终成果等。由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理” 。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。这种管理模式，让大家全员参与管理，主动协商、讨论、对话、交流等方式，避免出现命令、干预、指挥和独断专行。以自我管理为中心目标管理的基本精神是以自我管理为中心，目标的实施由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。强调自我评价目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。它是以目标实现程度进行成果评价，具有较强的现实性，是一种对成果的管理。重视最终成果目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。这种管理最终是以目标的实现来进行奖惩的唯一标准，让业绩提高与员工的个人利益密切挂钩，强调成果的取得主要是个人的能力、知识和努力。7，木桶定律是什么盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，此木桶的盛水量就被限制，若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶定律” 。一只桶的最大容量取决于桶壁上最短的那块木板的高度。一只桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，因为水的界面与最短的木板平齐。这就是著名的木桶理论。木桶原理是美国管理学家彼得针对组织问题提出的。他说，任何一个组织都要面临一个类似“木桶木板决定容量”的问题，即构成组织的各个部分是长短不齐的，而整个组织的水平往往受制于最短的木板，也即是最弱的环节和最差的部分。木桶理论可以说明三点问题：第一，想盛满水，木桶所有的木板要一样高；第二，最短的那块木板决定水的容量；第三，提高木桶容量的最好的办法就是加高最短木板的高度。如果把木桶比作一个组织或团队，把构成木桶的木板比作每一个员工，那么最短的木板就是效率最差的员工。团队运作的效率就取决于能力最差、表现最差的这名员工。只有当落后的员工能力提高了，整个团队的力量才会强大。因为最短的木板对较长的木板起到制约和限制的作用。员工的强弱只是相对而言，一个团队中总会有些人的能力比较强，有些人的能力比较差，这种强弱差别是不可以消除的。因此只有想法设法让短板达到长板的高度，让所有的板子都向最高的板子看齐，维持整体比较高的高度，才能装更多的水。在团队中，每一个成员都应该向团队中最优秀的成员看齐，才能最大限度地发挥团队的作用。组织由个人组成，个人决定工作的进展。组织中的人不仅决定了工作如何完成，而且决定了组织如何运作。因此在团队中不应该总是强调团队而忽视个人的作用。在团队中充分发挥个人的作用，正确评价个人的价值是领导者应该考虑的问题，这需要高超的管理艺术。按照二八法则，企业应该关注优秀员工，因为他们为企业创造了最大的价值，对他们的关注和表扬可以激起他们的工作成就感和满足感。对优秀员工进行表彰，还可以起到榜样的作用，鼓舞全体员工的干劲。按照木桶定律的原理，企业不但要关注优秀的员工，还要关注工作效率差的员工，他们给企业的发展拖后腿，只有提高他们的工作水平和效率，才能使企业的整体水平获得提高。其实，木桶定律的对管理者启示很丰富，除了提醒他们关注团队中效能最差的员工外，还提示他们，要关注企业的劣势所在，关注产品中最差的一种，关注管理中最落后的地方，关注供应链中最薄弱的环节等，举凡组成木桶的木板是否有太短的劣势、不足、缺点等都应该引起重视及早补强。还有，木桶原理告诉我们，木桶的实际最大容量还与木板之间是否存在缝隙、木板是否有装反装错有关。这就提醒管理者，要注意团队建设，注意组织间各单位、各部门、各小组乃至小组中各成员之间的配合，以免出现裂缝，导致木桶漏水。注意人才使用是否合理，注意资源是否错配，以免引起浪费，进而影响企业效益。8，请简述你对目标管理理论的认识对目标管理的评价目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：1．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。2．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。3．注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。