成本管理员，仓库管理员的职责 _成本

1，仓库管理员的职责 hehe 自己的问题

2，造价员和工程成本管理人员那一个更有前途造价员和工程成本管理人员在某些工作领域有点接近，但是根本不同点在于造价员关注的是根据图纸对工程量的计算，或者说定额子目的套用，然后得出一个工程造价。偏向于数学演算。而工程成本管理人员，偏重于合约管理对造价的影响，以及过程中的造价控制，偏向于管理学方面的因素控制。两者的共同点都是研究一个长期过程中的造价控制，研究入手点不同。至于前途，看你什么公司的，咨询公司、代甲方之类公司的成本管理是重中之重，施工单位、审价公司看中的是造价员的计算能力和定额能力。做好了，都是很有前途的工作。升级版，也有人说了，是造价师和工程成本管理师（我还没听说过这个证书，不过我想项目管理PMP是很接近的）

3，中小企业如何从企业管理中去降低用人成本中小企业老板会喜欢“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老板/管理者会喜欢高收益与合理成本的做法，毕竟老板也是明白人“一分钱，一分货！”，老板买车不是因为夏利便宜而购买，或者说宝马太贵了就不买，你说是吧？只从这角度考虑的人只想到了节省，而成本到了最后，你是节省不下来的，必须用“开源”来创收。你为啥只考虑到降低用人成本？是因为中小企业资金短缺？我们都认为自己精于数学，只要提高个人员工的工作生产率，就可以为公司创造最大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定，一个是成本，另一个叫员工创造的附加价值，其关系如下：结合实际来看，无论怎样削减用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，会给企业带来风险，常见的风险就是请的员工不怎样，有以下表现特征：1.只会做单一技能，综合技能非常弱，甚至有点刺头，难管理。他可能只会做某一技能，让他做其它的事帮一下忙，不情愿并且也没做好，态度一般还跟你讨价还价：这么点工钱，做成这样就差不多了，用敷衍的心态去做事。你给他的权益，他必须得享受到，而一些责任与义务，则能少做就少做，不会承担起来，除非你每天都盯着他做事，而要是这样，你的管理成本就上去了，头疼吗？2.外包给专门做这活的公司，但缺乏自主掌控权。服务外包也是可以从一定程度上降低成本，让非核心的业务外包出去给专业做的公司，是可以降下来了，但我们要评估一下：这些非核心业务怎样把控效率？怎样让效率跟上来，与自己公司无缝对接，并且在质量、价格、服务上达到要求，不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作，则得不偿失，表面上是成本下降了，但核心业务没起来，或者受损，总账亏了。比如公司的产品运输可以外包，但客服必须不能外包，为什么？因为客服是与市场、客户沟通的重要渠道，正所谓"春江水暖鸭先知",客户有新的需求、新的服务要求和产品、服务的反馈，必须了解到第一手的信息，及时的响应，还要从那么多需求描述中，洞察出客户的新变化：客户的需求是否变化了？我们企业怎样调整自己的服务与产品以满足客户？怎样在市场上抢得先机？一定要多问几个为什么，好好总结，而不是当成一个职能部门去处理。可以参加滴滴出行的客服部门从外包到自建的历程，特别是像互联网公司、追求效率的公司，一定要重视起来。3.过度的砍成本让员工的满意度下降，从而影响了你的生产率从传统企业的转型过来的HR人员，看到互联网公司的各种福利，比如下午茶、团建、零食、加班后可打车、餐费等福利，有点摸不着头脑，当老板跟他讲你要把用人成本降下来时，她就认为从这些下手来建立自己的“功”——我把这些费用砍下来，取消掉，一年为公司省过百万啊，升职加薪的机会不来了？实质上你为啥取消了会让员工的满意度下降，因为这些福利原来都是让员工感觉到满意，愿意为公司多做一点点事，包括公司要求的与没要求的、以及自觉留下来加班，当公司与他们斤斤计较时，员工们也会与公司斤斤计较，从而导致不加班了、休假多了、只做公司要求的事，还没有归属感，员工看看哪里的机会更好，就会选择一个更令人满意的环境，而不长呆这公司，从而稍微有能力的人都找机会走了，剩下的能力平庸的人下来，请问你的公司怎样可以发展起来呢？中小企业管理者该怎样让去提升员工创造价值产出？中小企业能理解的是不稳定，或者说是毛利润不高，要在夹缝中求生，杀出一条血路。这就要从“头”做起：这里的头是指老板/高管。在企业经营层面，老板与高管是负责战略思考与规划，做什么与不做什么，往哪个方向走，有什么机会与资源，怎样搭人才去做执行，只有把握好大方向，看到员工所看不到的远见，那么老板/高管肯定是第一个相信他们的远见是可以实现的，自然会招集人马，在他们没做出理想业绩、遇到困难阻力时，给他们鼓励与勇气，大家共同去面对并解决问题，一起走得更远。假设战略方向没做对，那么员工怎样花大力气下去，也是效果产出不大，这时候就不是人的能力问题了，所以核心业务与非核心业务，一定要理顺，核心业务投入人才资金去做，非核心就能外包就外包。对于中小企业来讲，企业的中层管理一定不能靠省钱招来，除了高管看机会、找资源和找方向外，中层管理也要做到有执行力，也有自己的思考力，发现高层并没有察觉到的机会，召集下属先去探索，发现可行后，再向高管层汇报，并且做出相应的项目预算，申请去做新的尝试，他有以下要事做：1.上传下达：把高管的战略落地。理解高管的意思，并根据一线的现实情况，制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工，让下属各司其职，做好，盯着整个项目的进度与目标，了解预期与现实的差距，并尽可能把它缩小、缩小再缩小，达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪，还得搞定项目中的人（自己人与外部人）。2.在执行中发现新的机会，我们怎样做，可以让公司变得更好？让听到炮火声的人决策不仅在执行上，更应该在新反馈上要有这个能力。因为高层站在战略上，他没有切入实际的业务中，没有跟客户深度打交道，对客户需求变化敏感度降低，自然看不到新的机会，而作为一位中层，除了把自己的份内事做到位，更应该培养自己对这变化的敏感，并且保持与下属的良好沟通，让下属给你最真实的反馈，并且愿意为你使出自己的能力，尽其所能地共同把事做好，所以发现新机会、提炼出公司可以做出的价值并得到客户认可的，尝试写一个商业计划向高层汇报，引起高层的注意，共同讨论是否要跟进。当然你的计划有可能被否定，或被搁置，但请不要气馁，因为你在不断培养自己的商业嗅觉，保持下去，有机会（无论是公司内部、还是外部）时，总有出人头地的一天，工资会涨，岗位也会升。你觉得这样的中层能省钱招来么？3.你得为公司培养人才，培养一线出色的业务人才，还培养能接替你岗位的潜在接班人有些人格局有点小，怕自己培养厉害的人出来后，自己会被他们替代，所以自己变成了最厉害的人，而招下属就招一些不如你的人，好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法，为什么？你不仅在自己的内部竞争，你还得跑赢外面的优秀人才在公司你可能厉害，但外面的高手有更厉害的，如果老板/高管通过对比发现，你就是瓶颈，那么你会不会被空降的人所替代，而自己没有学会这技能，是不是路越走越窄了？你学会怎样培养人，意味着你的位置更重要！你学会了怎样培养一线优秀人员和优秀的人才，那么你懂得怎样打造企业的人才培养系统，以致于你可以带更多的队伍，管更多的团队，因为经你手的人，都有优秀的人支撑着，所以给予的责任应该更大，你可以管理好呀，老板愿意交给你来打理，他可抽身去做更重要的事上去，而你个人的竞争力，也不会下降，要是从0开1家公司，你也会这样去培养人才，对他和对公司，都有好处，个人能力的增长是公司带不走的，对吧？找到人才后，要让他们加班，才能“降低”成本吗？现在公司很喜欢员工加班，让他们加班，就算给高工资，自己的心里也会舒服点，要是给得一般般，自己反而觉得赚了，事实上是真的吗？非也！增加工作的时间，意味着你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉后得重复操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才，必须让他们更好地掌控自己的工作时间，通过目标导向、项目管理与强沟通来管理，鼓励他们多点时间去思考，怎样把工作做得更好和做创新，大胆地尝试，而不是保持现在的工作状态就算了，员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域，尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。比如你是广告设计，你不仅要懂美学、懂画画、懂调色等，最好也有各地人情风味的经历，或者是对电影学的研究通透，还得学其它优秀的文案写作、客户心理和需求的洞察，才会更好地产出高质量的作品，而你一味地创作，一画地纯画图，只会让你的思绪得不到展开，要么才华枯竭，要么就守旧，没有创新，用古人的话就是：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”一方面，以目标为导向，盯紧工作进度和询问式的管理，让员工更自律、自我要求的做事，加不加班都可以让员工自己掌控，回报又不低，你认为员工会加班吗？有可能会自我加班，但一定要观察到这个现象，给下属提醒，避免走进了“老加班却降低生产效率”的困境。中小企业开源比节流更重要，招到合适的人才放在核心业务上，快速地复制打法与实现规模化，是让中小企业突破用人瓶颈的招，从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了，而不是一味地降员工的工资。中小企业老板会喜欢“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老板/管理者会喜欢高收益与合理成本的做法，毕竟老板也是明白人“一分钱，一分货！”，老板买车不是因为夏利便宜而购买，或者说宝马太贵了就不买，你说是吧？只从这角度考虑的人只想到了节省，而成本到了最后，你是节省不下来的，必须用“开源”来创收。你为啥只考虑到降低用人成本？是因为中小企业资金短缺？我们都认为自己精于数学，只要提高个人员工的工作生产率，就可以为公司创造最大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定，一个是成本，另一个叫员工创造的附加价值，其关系如下：结合实际来看，无论怎样削减用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，会给企业带来风险，常见的风险就是请的员工不怎样，有以下表现特征：1.只会做单一技能，综合技能非常弱，甚至有点刺头，难管理。他可能只会做某一技能，让他做其它的事帮一下忙，不情愿并且也没做好，态度一般还跟你讨价还价：这么点工钱，做成这样就差不多了，用敷衍的心态去做事。你给他的权益，他必须得享受到，而一些责任与义务，则能少做就少做，不会承担起来，除非你每天都盯着他做事，而要是这样，你的管理成本就上去了，头疼吗？2.外包给专门做这活的公司，但缺乏自主掌控权。服务外包也是可以从一定程度上降低成本，让非核心的业务外包出去给专业做的公司，是可以降下来了，但我们要评估一下：这些非核心业务怎样把控效率？怎样让效率跟上来，与自己公司无缝对接，并且在质量、价格、服务上达到要求，不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作，则得不偿失，表面上是成本下降了，但核心业务没起来，或者受损，总账亏了。比如公司的产品运输可以外包，但客服必须不能外包，为什么？因为客服是与市场、客户沟通的重要渠道，正所谓"春江水暖鸭先知",客户有新的需求、新的服务要求和产品、服务的反馈，必须了解到第一手的信息，及时的响应，还要从那么多需求描述中，洞察出客户的新变化：客户的需求是否变化了？我们企业怎样调整自己的服务与产品以满足客户？怎样在市场上抢得先机？一定要多问几个为什么，好好总结，而不是当成一个职能部门去处理。可以参加滴滴出行的客服部门从外包到自建的历程，特别是像互联网公司、追求效率的公司，一定要重视起来。3.过度的砍成本让员工的满意度下降，从而影响了你的生产率从传统企业的转型过来的HR人员，看到互联网公司的各种福利，比如下午茶、团建、零食、加班后可打车、餐费等福利，有点摸不着头脑，当老板跟他讲你要把用人成本降下来时，她就认为从这些下手来建立自己的“功”——我把这些费用砍下来，取消掉，一年为公司省过百万啊，升职加薪的机会不来了？实质上你为啥取消了会让员工的满意度下降，因为这些福利原来都是让员工感觉到满意，愿意为公司多做一点点事，包括公司要求的与没要求的、以及自觉留下来加班，当公司与他们斤斤计较时，员工们也会与公司斤斤计较，从而导致不加班了、休假多了、只做公司要求的事，还没有归属感，员工看看哪里的机会更好，就会选择一个更令人满意的环境，而不长呆这公司，从而稍微有能力的人都找机会走了，剩下的能力平庸的人下来，请问你的公司怎样可以发展起来呢？中小企业管理者该怎样让去提升员工创造价值产出？中小企业能理解的是不稳定，或者说是毛利润不高，要在夹缝中求生，杀出一条血路。这就要从“头”做起：这里的头是指老板/高管。在企业经营层面，老板与高管是负责战略思考与规划，做什么与不做什么，往哪个方向走，有什么机会与资源，怎样搭人才去做执行，只有把握好大方向，看到员工所看不到的远见，那么老板/高管肯定是第一个相信他们的远见是可以实现的，自然会招集人马，在他们没做出理想业绩、遇到困难阻力时，给他们鼓励与勇气，大家共同去面对并解决问题，一起走得更远。假设战略方向没做对，那么员工怎样花大力气下去，也是效果产出不大，这时候就不是人的能力问题了，所以核心业务与非核心业务，一定要理顺，核心业务投入人才资金去做，非核心就能外包就外包。对于中小企业来讲，企业的中层管理一定不能靠省钱招来，除了高管看机会、找资源和找方向外，中层管理也要做到有执行力，也有自己的思考力，发现高层并没有察觉到的机会，召集下属先去探索，发现可行后，再向高管层汇报，并且做出相应的项目预算，申请去做新的尝试，他有以下要事做：1.上传下达：把高管的战略落地。理解高管的意思，并根据一线的现实情况，制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工，让下属各司其职，做好，盯着整个项目的进度与目标，了解预期与现实的差距，并尽可能把它缩小、缩小再缩小，达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪，还得搞定项目中的人（自己人与外部人）。2.在执行中发现新的机会，我们怎样做，可以让公司变得更好？让听到炮火声的人决策不仅在执行上，更应该在新反馈上要有这个能力。因为高层站在战略上，他没有切入实际的业务中，没有跟客户深度打交道，对客户需求变化敏感度降低，自然看不到新的机会，而作为一位中层，除了把自己的份内事做到位，更应该培养自己对这变化的敏感，并且保持与下属的良好沟通，让下属给你最真实的反馈，并且愿意为你使出自己的能力，尽其所能地共同把事做好，所以发现新机会、提炼出公司可以做出的价值并得到客户认可的，尝试写一个商业计划向高层汇报，引起高层的注意，共同讨论是否要跟进。当然你的计划有可能被否定，或被搁置，但请不要气馁，因为你在不断培养自己的商业嗅觉，保持下去，有机会（无论是公司内部、还是外部）时，总有出人头地的一天，工资会涨，岗位也会升。你觉得这样的中层能省钱招来么？3.你得为公司培养人才，培养一线出色的业务人才，还培养能接替你岗位的潜在接班人有些人格局有点小，怕自己培养厉害的人出来后，自己会被他们替代，所以自己变成了最厉害的人，而招下属就招一些不如你的人，好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法，为什么？你不仅在自己的内部竞争，你还得跑赢外面的优秀人才在公司你可能厉害，但外面的高手有更厉害的，如果老板/高管通过对比发现，你就是瓶颈，那么你会不会被空降的人所替代，而自己没有学会这技能，是不是路越走越窄了？你学会怎样培养人，意味着你的位置更重要！你学会了怎样培养一线优秀人员和优秀的人才，那么你懂得怎样打造企业的人才培养系统，以致于你可以带更多的队伍，管更多的团队，因为经你手的人，都有优秀的人支撑着，所以给予的责任应该更大，你可以管理好呀，老板愿意交给你来打理，他可抽身去做更重要的事上去，而你个人的竞争力，也不会下降，要是从0开1家公司，你也会这样去培养人才，对他和对公司，都有好处，个人能力的增长是公司带不走的，对吧？找到人才后，要让他们加班，才能“降低”成本吗？现在公司很喜欢员工加班，让他们加班，就算给高工资，自己的心里也会舒服点，要是给得一般般，自己反而觉得赚了，事实上是真的吗？非也！增加工作的时间，意味着你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉后得重复操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才，必须让他们更好地掌控自己的工作时间，通过目标导向、项目管理与强沟通来管理，鼓励他们多点时间去思考，怎样把工作做得更好和做创新，大胆地尝试，而不是保持现在的工作状态就算了，员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域，尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。比如你是广告设计，你不仅要懂美学、懂画画、懂调色等，最好也有各地人情风味的经历，或者是对电影学的研究通透，还得学其它优秀的文案写作、客户心理和需求的洞察，才会更好地产出高质量的作品，而你一味地创作，一画地纯画图，只会让你的思绪得不到展开，要么才华枯竭，要么就守旧，没有创新，用古人的话就是：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”一方面，以目标为导向，盯紧工作进度和询问式的管理，让员工更自律、自我要求的做事，加不加班都可以让员工自己掌控，回报又不低，你认为员工会加班吗？有可能会自我加班，但一定要观察到这个现象，给下属提醒，避免走进了“老加班却降低生产效率”的困境。中小企业开源比节流更重要，招到合适的人才放在核心业务上，快速地复制打法与实现规模化，是让中小企业突破用人瓶颈的招，从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了，而不是一味地降员工的工资。中小企业老板会喜欢“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老板/管理者会喜欢高收益与合理成本的做法，毕竟老板也是明白人“一分钱，一分货！”，老板买车不是因为夏利便宜而购买，或者说宝马太贵了就不买，你说是吧？只从这角度考虑的人只想到了节省，而成本到了最后，你是节省不下来的，必须用“开源”来创收。你为啥只考虑到降低用人成本？是因为中小企业资金短缺？我们都认为自己精于数学，只要提高个人员工的工作生产率，就可以为公司创造最大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定，一个是成本，另一个叫员工创造的附加价值，其关系如下：结合实际来看，无论怎样削减用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，会给企业带来风险，常见的风险就是请的员工不怎样，有以下表现特征：1.只会做单一技能，综合技能非常弱，甚至有点刺头，难管理。他可能只会做某一技能，让他做其它的事帮一下忙，不情愿并且也没做好，态度一般还跟你讨价还价：这么点工钱，做成这样就差不多了，用敷衍的心态去做事。你给他的权益，他必须得享受到，而一些责任与义务，则能少做就少做，不会承担起来，除非你每天都盯着他做事，而要是这样，你的管理成本就上去了，头疼吗？2.外包给专门做这活的公司，但缺乏自主掌控权。服务外包也是可以从一定程度上降低成本，让非核心的业务外包出去给专业做的公司，是可以降下来了，但我们要评估一下：这些非核心业务怎样把控效率？怎样让效率跟上来，与自己公司无缝对接，并且在质量、价格、服务上达到要求，不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作，则得不偿失，表面上是成本下降了，但核心业务没起来，或者受损，总账亏了。比如公司的产品运输可以外包，但客服必须不能外包，为什么？因为客服是与市场、客户沟通的重要渠道，正所谓"春江水暖鸭先知",客户有新的需求、新的服务要求和产品、服务的反馈，必须了解到第一手的信息，及时的响应，还要从那么多需求描述中，洞察出客户的新变化：客户的需求是否变化了？我们企业怎样调整自己的服务与产品以满足客户？怎样在市场上抢得先机？一定要多问几个为什么，好好总结，而不是当成一个职能部门去处理。可以参加滴滴出行的客服部门从外包到自建的历程，特别是像互联网公司、追求效率的公司，一定要重视起来。3.过度的砍成本让员工的满意度下降，从而影响了你的生产率从传统企业的转型过来的HR人员，看到互联网公司的各种福利，比如下午茶、团建、零食、加班后可打车、餐费等福利，有点摸不着头脑，当老板跟他讲你要把用人成本降下来时，她就认为从这些下手来建立自己的“功”——我把这些费用砍下来，取消掉，一年为公司省过百万啊，升职加薪的机会不来了？实质上你为啥取消了会让员工的满意度下降，因为这些福利原来都是让员工感觉到满意，愿意为公司多做一点点事，包括公司要求的与没要求的、以及自觉留下来加班，当公司与他们斤斤计较时，员工们也会与公司斤斤计较，从而导致不加班了、休假多了、只做公司要求的事，还没有归属感，员工看看哪里的机会更好，就会选择一个更令人满意的环境，而不长呆这公司，从而稍微有能力的人都找机会走了，剩下的能力平庸的人下来，请问你的公司怎样可以发展起来呢？中小企业管理者该怎样让去提升员工创造价值产出？中小企业能理解的是不稳定，或者说是毛利润不高，要在夹缝中求生，杀出一条血路。这就要从“头”做起：这里的头是指老板/高管。在企业经营层面，老板与高管是负责战略思考与规划，做什么与不做什么，往哪个方向走，有什么机会与资源，怎样搭人才去做执行，只有把握好大方向，看到员工所看不到的远见，那么老板/高管肯定是第一个相信他们的远见是可以实现的，自然会招集人马，在他们没做出理想业绩、遇到困难阻力时，给他们鼓励与勇气，大家共同去面对并解决问题，一起走得更远。假设战略方向没做对，那么员工怎样花大力气下去，也是效果产出不大，这时候就不是人的能力问题了，所以核心业务与非核心业务，一定要理顺，核心业务投入人才资金去做，非核心就能外包就外包。对于中小企业来讲，企业的中层管理一定不能靠省钱招来，除了高管看机会、找资源和找方向外，中层管理也要做到有执行力，也有自己的思考力，发现高层并没有察觉到的机会，召集下属先去探索，发现可行后，再向高管层汇报，并且做出相应的项目预算，申请去做新的尝试，他有以下要事做：1.上传下达：把高管的战略落地。理解高管的意思，并根据一线的现实情况，制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工，让下属各司其职，做好，盯着整个项目的进度与目标，了解预期与现实的差距，并尽可能把它缩小、缩小再缩小，达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪，还得搞定项目中的人（自己人与外部人）。2.在执行中发现新的机会，我们怎样做，可以让公司变得更好？让听到炮火声的人决策不仅在执行上，更应该在新反馈上要有这个能力。因为高层站在战略上，他没有切入实际的业务中，没有跟客户深度打交道，对客户需求变化敏感度降低，自然看不到新的机会，而作为一位中层，除了把自己的份内事做到位，更应该培养自己对这变化的敏感，并且保持与下属的良好沟通，让下属给你最真实的反馈，并且愿意为你使出自己的能力，尽其所能地共同把事做好，所以发现新机会、提炼出公司可以做出的价值并得到客户认可的，尝试写一个商业计划向高层汇报，引起高层的注意，共同讨论是否要跟进。当然你的计划有可能被否定，或被搁置，但请不要气馁，因为你在不断培养自己的商业嗅觉，保持下去，有机会（无论是公司内部、还是外部）时，总有出人头地的一天，工资会涨，岗位也会升。你觉得这样的中层能省钱招来么？3.你得为公司培养人才，培养一线出色的业务人才，还培养能接替你岗位的潜在接班人有些人格局有点小，怕自己培养厉害的人出来后，自己会被他们替代，所以自己变成了最厉害的人，而招下属就招一些不如你的人，好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法，为什么？你不仅在自己的内部竞争，你还得跑赢外面的优秀人才在公司你可能厉害，但外面的高手有更厉害的，如果老板/高管通过对比发现，你就是瓶颈，那么你会不会被空降的人所替代，而自己没有学会这技能，是不是路越走越窄了？你学会怎样培养人，意味着你的位置更重要！你学会了怎样培养一线优秀人员和优秀的人才，那么你懂得怎样打造企业的人才培养系统，以致于你可以带更多的队伍，管更多的团队，因为经你手的人，都有优秀的人支撑着，所以给予的责任应该更大，你可以管理好呀，老板愿意交给你来打理，他可抽身去做更重要的事上去，而你个人的竞争力，也不会下降，要是从0开1家公司，你也会这样去培养人才，对他和对公司，都有好处，个人能力的增长是公司带不走的，对吧？找到人才后，要让他们加班，才能“降低”成本吗？现在公司很喜欢员工加班，让他们加班，就算给高工资，自己的心里也会舒服点，要是给得一般般，自己反而觉得赚了，事实上是真的吗？非也！增加工作的时间，意味着你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉后得重复操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才，必须让他们更好地掌控自己的工作时间，通过目标导向、项目管理与强沟通来管理，鼓励他们多点时间去思考，怎样把工作做得更好和做创新，大胆地尝试，而不是保持现在的工作状态就算了，员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域，尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。比如你是广告设计，你不仅要懂美学、懂画画、懂调色等，最好也有各地人情风味的经历，或者是对电影学的研究通透，还得学其它优秀的文案写作、客户心理和需求的洞察，才会更好地产出高质量的作品，而你一味地创作，一画地纯画图，只会让你的思绪得不到展开，要么才华枯竭，要么就守旧，没有创新，用古人的话就是：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”一方面，以目标为导向，盯紧工作进度和询问式的管理，让员工更自律、自我要求的做事，加不加班都可以让员工自己掌控，回报又不低，你认为员工会加班吗？有可能会自我加班，但一定要观察到这个现象，给下属提醒，避免走进了“老加班却降低生产效率”的困境。中小企业开源比节流更重要，招到合适的人才放在核心业务上，快速地复制打法与实现规模化，是让中小企业突破用人瓶颈的招，从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了，而不是一味地降员工的工资。