1、B2B为渠道推广赋能 。
鉴于中国渠道是人链，数字化为人员提供支持，可能比获取订单、配送更重要 。
即使是大品牌商，中国营销仍然是品牌与渠道双渠道 。渠道驱动，推广是关键，订单和配送是推广的结果 。
品牌商B2B虽然没有订单和配送的集成，但数字化为渠道推广提供了支持，其效果短期内会超过订单集成和集成配送的效果 。
渠道数字化对品牌商渠道驱动的支持，主要是渠道推广和管理更精准 。早期深度分销依赖人海战术 。现在人力成本高昂，但渠道推广对人的依赖又很高，而渠道数字化一定程度上缓解了这个问题 。
2、品牌商订单集成和配送，另有解决方案 。
因为目前B2B在订单集成和配送集成没有优势，所以，品牌商目前的配送仍然能够将就 。
即使未来B2B的配送成本下降，品牌商也可以把订单数据与配送B2B接口，品牌商获取订单，订单和配送的集成的问题由配送B2B解决 。
04第三方B2B
2015年开启的快消品B2B是第三方B2B，早期期待很高，现在突破难度大 。我一直是建设性批判者 。我一直的观点是：B2B一定能成功，但什么模式的B2B在什么时候成功，不知道 。
1、获取订单难 。
中国的渠道功能包括：推广、订单、配送、金融 。其中，推广才是渠道驱动力，订单和配送只是推广成功的衍生物 。
如果品牌商负责推广，第三方B2B负责订单和配送，可能意味着品牌商与终端接触点的减少 。而推广恰恰依赖业务员与终端的接触创造的客情 。
第三方B2B恰恰缺乏推广功能 。所以，订单只能依赖于品牌商的推广，然后低价获取订单 。这种补贴式订单，无法持续 。
有人说B2B也可以做推广，作为诱惑，可以做到 。作为普及功能，做不到 。
2、没有订单规模和配送密度，第三方B2B反而更低效 。
曾经有区域B2B与全国化B2B之争，其中关键点在于订单密度 。在毛利确定的情况下，订单密度决定了配送效率 。B2B效率最终由配送密度决定 。
对全国化B2B持支持立场的易玖批，做法很讨巧 。首先，他们从白酒着手，毛利相对较高，而且适合定制产品，这不适合多数快消品品类；其次，B2B金融是易玖批的盈利工具，能够支持B2B活得舒服一点 。
3、第三方B2B的未来取决于中国营销的驱动模式 。
美国B2B的繁荣以营销后台驱动为前提，前后可以交由第三方，成为效率系统 。
中国营销比较依赖渠道驱动，渠道驱动即“推广订单一体化”，推广才有订单，订单源于推广 。
推广是成本，订单是收益 。推广由品牌商承担，订单由B2B平台获得，短期内做不到 。即使有些品牌力强一点在大品牌交给B2B平台一部分产品或订单，也只是尝试，不是“All in” 。
05零售商B2B
自从零售通和新通路开始做“翻牌店”，它们就不再是典型第三方B2B，而演变成“零售商B2B” 。
零售商B2B其实不过是内部供应链 。中国大多数连锁店都有内部容供应链，也有一部分内部供应链外挂，成为市场化的B2B 。这类B2B还真不少 。
零售通和新通路做“翻牌店”，相当于做小店连锁 。一旦做小店连锁（尽管控制力没有连锁那么强），订单就变成了内部订单 。
这种做法如果能成功，功劳不在B2B，而在小店连锁 。我曾经说，当B2B平台把注意力转身“翻牌”时，意味着B2B作为平台的失败 。要知道，做小店连锁的难度远超B2B，以一个更难的事，解决B2B的难题，这件事就不再是单纯的B2B的问题了 。
如果零售通和新通路的翻牌战略成功了，把它们称为新零售更合适 。B2B不过是新零售中一个配套的功能而已 。
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