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华为p9价格，华为p9价格64g多少钱( 三 )

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数据上来看 ， 2012年欧洲整体营收下滑接近60% ， 规模下降到原先的35%到40% ， 这其中还有很大一部分是数据卡收入 ， 直到2015年才完全恢复到2011年高峰时期的收入水平 。
对外 ， 行业对华为这种改变也持有保留态度 。
2012年 ， 余承东和彭博一行人跟欧洲运营商一起开年度会议 ， 现场一位运营商CEO对华为的这种转变十分不解 。
在这位运营商CEO看来 ， 能够在基础网络和消费品行业成功的 ， 商业史上似乎就没有出现过 ， 比如典型如爱立信 ， 原来做网络设备 ， 后面终端被逼放弃掉 。
除此之外 ， To B和To C两个行业差距太大 ， 模式也完全不同 。这位欧洲运营商CEO对余承东说 ， 华为是一个非常传统的B2B基因的企业 ， 做ODM可以理解 ， 跟华为的To B生意有关联性 ， 但是要全面转向2C行业 ， 很是质疑成功与否 。
“谨慎的悲观 ， 是当时这位CEO给出的判断” ， 彭博说道 。
事实上 ， 对于华为本身来说 ， 策略转变也必然面临着跟以往不同的挑战 。对此 ， 彭博总结了三点：
1、人才有限 ， 你不可能短时间把人才平均投入到两个差异化很大的行业；
2、如何重建跟运营商、渠道之间的信任；
3、品牌如何建立 ， 怎么让欧洲消费者认同华为这个新品牌 。
面临一连串的难题 ， 华为内部进行了长时间的争论 。“当时老板（老板 ， 是华为内部员工对任正非的称谓）和余承东是最坚决和支持的” ， 彭博透露 。
老板的拍板成为促使华为开始自主品牌的一个因素 ， 加上当时华为已经意识到ODM生意越来越难做 ， 而且它到达了一个业务瓶颈期 ， 策略转变迫在眉睫 。
开始长跑
“华为在其中呈现出来的价值不被认同 ， 别人就觉得你是个加工厂 ， 这与华为本身的特质和生意模式已经是格格不如的” ， 彭博表示 。
于是 ， 华为开始走进2012到2015年艰难的四年 ， 同时也是余承东最难的四年 ， 这也是华为手机欧洲市场的第二阶段 。
2012年1月CES国际电子消费展上 ， 华为发布P1 。2013年发布华为P2 ， 华为终端同时发布新的品牌理念：Make it Possible 。
但由于初期产品耗电大 ， 功能不齐备 ， 用户体验也不好 ， 在欧洲的销量低的可怜 ， 几乎是四位数以下 。
彭博回忆当时的境况时表示：除了做消费者业务的人被逼选择用华为的手机 ， 其余所有的人都不用 。说的不好听一点 ， 内部的人都不屑于用华为手机 。
整个终端管理团队压力非常大 。紧接着 ， 华为连续做了几件事：
首先 ， 产品层面 ， 开始探索消费品市场客观规律 ， 与本地特色和本地用户需求三者做结合 。一个典型的例子就是 ， 华为发现在欧洲很多传统技术处于领先地位 ， 比如光学 ， 于是选择和徕卡合作 ， 把光学和拍照技术应用到手机产品上 。
其次 ， 品牌建设 ， 跟传统甚至与三星其他传统的产品公司不同 ， 华为十分关注户外广告和新媒体数字传播方式 ， 以此来增加品牌曝光和辨识度 。P20 Pro上市的时候 ， 华为就策划了一场结合本地文化气息的新文艺复兴运动 。让意大利的年轻人 ， 按照新文艺复兴运动时候的文化和方式 ， 拍摄一组新的照片放在了网上 。然后华为把这些照片打印出来 ， 在米兰的街道做了一个月的线下传播 ， 我们得到了非常高的评价 。

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