种种调整，表明小米生态链逐渐从原来的散养，走向有管理、有机制的体系化模式 。
早期生态链的模式，在屈恒看来，存在着一些不完美的地方 。比如，生态链早期流量很大，现象级产品很多，但在外看来，小米似乎永远缺货 。屈恒表示，这反映的其实是生态链在一些大爆品上的“产供销”没有真正打通 。再者，重权在握的产品经理，对产品的偏执追求，也导致了部分项目落地遥遥无期，浪费了人力物力 。
因此，在2018年时，生态链就以“提高效率、解决供应”为核心，重组了供应链和项目团队，重新划定了分工：谁对项目时间负责、谁对交付负责、以及谁对质量负责 。
有专项行动在轰轰烈烈开展 。比如，让生态链公司签订公约，不允许恶意挖角；制定了质量和供应链公约，比如要求供应商之间不能滥用对方的核心、独家资源，让生态链公司把焦点重新聚焦回效率提升和产品创新上 。“通过真正的效率降低成本，或者产品创新找到新市场，才是良性竞争，是真本事”，屈恒表示 。
在这场大会之后，一切都在拨乱反正 。一位生态链公司CEO表示，恶意竞争的案例在逐渐减少 。而生态链公司也得以不再过分追求项目成本，而是重新重视产品打磨、尊重项目的正常成长 。
从爆品到新爆品
2020年年中雷军在一封小米全员信中明确了，将原有“手机AIoT”战略升级为“手机 X AIoT”战略，并将此战略确定为小米未来10年的发展战略 。一字之差，作为小米AIoT排头兵的小米生态链部要承担的责任发生了巨大的转变 。
生态链内部是这么理解“ ”到“X”的变化的，以前手机和AIoT对于小米来说是不把鸡蛋放在一个篮子里，是东方不亮西方亮，历史也印证了这种“分散投资”的意义 。在15年-16年小米手机业务遇到困难时，生态链业务虽然在实际营收方面贡献有限，但保住了小米品牌的认知度，让手机业务得以喘息后二次发展 。而乘法的意义则代表了手机与AIoT互为放大器，一荣俱荣，一损俱损 。如果生态链作为乘数不能够体现大于一的作用，小米整体业务将受到巨大损失 。
自小米创办之初，雷军在各类场合中反复提及“小米模式”相对于传统品牌来讲的核心竞争力之一是效率 。彼时很少有人能够真正理解“效率”的含义 。相比于传统企业来讲，小米构造了一个“混合流速”的商业模型，在这个模型中既有高流速的生活方式产品、又有中流速的手机、智能小家电产品、也存在着低流速的高值产品 。不同流速商品之间共享着小米所有产品的流量 。
当传统品牌商品陷入产品越贵用户越少、用户越少产品更贵的恶性循环中，小米的混合流速模型则能保障小米能将最新、最具竞争力的技术以最快的速度应用在产品中，同时价格可以做到竞品的一半甚至更低 。而在这套混合流速模型中，生态链的作用愈发重要 。当手机业务受到大盘影响，整体换机周期拉长，流速放缓的当下，生态链既要为这套模型提供高流速产品，亦需要涉足更重成本的低流速市场 。此时，生态链能否找到新爆品，又被提上了日程，小米内部开始用一种全新的眼光，去打造爆品 。
在此之前，内部对于爆品更多是从市占率、销售情况来定义 。而如今小米要做的是“新爆品” 。
小米旗下的众多“老牌爆品”已经做到国内市场三分之一甚至更高的占有率，国内市场空间有限，小米生态链就积极探索海外市场的增量 。据了解，米家扫地机器人在海外市场销售年增速超过100%，空气净化器海外销量稳步提升至与国内持平，滑板车海外总销量更是数倍于国内市场——在国内的种种爆款产品，正在多个海外市场复制这它们的“成功经验” 。
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