其次 ， 制定详细周密的BT项目计划 ， 计划制定应充分考虑各种外部不利因素 ， 留有足够的时间 ， 甚至要有应急处理方案 ， 必要的时候应请专门的项目管理公司帮助研究制定 。对于不以BT意志为决定的分部分项工程 ， 应提前介入 ， 早作打算 。由于前期三通一平时出现了偏差 ， 在工程正式实施时我们主动与我们以前的合作开发企业联系 ， 主动邀请这些公司的外部协调人员作为我们的智囊团 ， 请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜 ， 这样可以少走弯路 ， 直接操作 ， 既节约了时间也节省了费用 。
第三 ， 由于总承包企业长年累月与政府建筑主要部门打交道 ， 所以相对来讲有些工程在建设部门的立项、报审等等流程和手续 ， 还属于比较熟悉和容易办理的 ， 只要建设方及时出具合法的手续 ， 应抓紧时间把这些办理好 。
第四 ， 依据现有建筑法的规定 ， 对专业分包、劳务分包等应及时办理分包手续 ， 需要公开招标的 ， 应编制标书 ， 与项目所在地的建设工程招标中心联系合作 ， 依法公开进行招投标工作 。编制标书设定条件时 ， 应紧扣BT合同 ， 原则上要求分包承诺的条件应该比BT合同更优惠 ， 以减少风险和预留空间 。如振兴花园项目 ， 我公司经综合分析 ， 为减少资金压力 ， 同时为考虑工期要求 ， 并结合扬州建筑市场的现状 ， 主动将整个代建工程分为三个标段进行公开发标 ， 分别承包给江苏扬建集团和江苏裕元建设 。
第五 ， 应立即实施现场的三通一平 。三通一平是下一步施工的必备条件 ， 也是寻求合作的的基本条件 ， 是企业形象最基本的表征 ， 而且在实施过程中还有涉及垄断部门的工作 ， 比如供电是不以总承包企业意志为转移的 ， 另外有可能涉及到道路过境、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素 ， 都会影响工程的开展 ， 都会浪费时间和空间 。我们在实施三通一平时同样遇到以上这些问题 ， 出现问题后 ， 我们主动与当地政府部门联系 ， 通过当地政府向属地居民宣传政策 ， 对老百姓晓之以理 ， 动之以情 ， 所有问题都得到有效地解决 。
第六 ， 对各分包商或者供应商的管理 ， 由于是BT 项目 ， 一般体量都比较大 ， 一旦实行BT后 ， 所有的分包商配套供应商的协调 ， 都是BT合同的正常工作 ， 正常一个项目大致需30家单位共同施工实施 ， 方可完成 ， 所以对各分包商的管理是一个综合性的课题 ， 作为BT合同应该最大程度的优化施工顺序和流程 ， 减少分包商之间 ， 分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦 ， 杜绝出现不必要的浪费和意外 。作为BT管理商更能理解建筑分包商的需求和心情 ， 我们在管理中主动找分包商解决问题 ， 询问他们存在的困难和难题 ， 对于他们反馈的问题及时解决 ， 不推诿 ， 急分包商所急 ， 想分包商所想 。做好分包商与业主之间 ， 分包商与政府部门之间桥梁纽带作用 。
3.资金管理
资金的筹措和使用 ， 是BT项目的关键所在 ， 除了BT公司自身强有力的现金流外 ， BT公司还应多方融资 。巧妙利用好BT合同 ， 尽可能的实现在建工程权益最大化 ， 直至可以根据BT合同抵押贷款 。如果BT合同有实物返还 ， 如房产或土地 ， 应及早将实物进行产权划拨和确认 ， 以便早日盘活这部分资产 ， 作为现金流的补充和应急 。资金的使用也应该合理调配 ， 周密计划 ， 应根据工程实施计划 。排出详细的资金使用路线图 ， 同时还应该有防止建设方不能按BT合同及时足额支付的应急预案 。选择下游分包商、供应商时应选择实力强、信誉好的企业 ， 最好能签订战略联盟协议 ， 这样可以延长应付款的周期 。在保持资金总量不变的情况下 ， 拉长资金链 ， 同时确保资金链的安全运行 。
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