3、员工工作能力评估（cp）：
职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力） ， 并采用的是上司直接考核的方式 ， 从最后的数据的收集结果反映 ， 职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平 ， 这一部分的考核是有效的 。
4、员工工作态度评价（at）：
员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为 。 这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上 ， 这部分的考核数据主要来自于员工加班时间 ， 所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度 。 at考核也是有效的 。
二、考核试行中的问题与解决办法：
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题 。
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统 ， 比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价
的职位体系、公正、科学的量化手段等等 ， 这些正是我们所缺乏的 ， 同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱 。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物 ， 新事物必须实践必须经过一个在公司试行 ， 在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程 ， 主观上 ， 我们在设计某些指标时 ， 考虑的还不是十分周全 ， 某些流程与指标还不是十分到位 。 所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位 ， 比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据 ， 目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标 。
2、沟通问题 。
通过三个月的考核试行 ， 我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题 ， 如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通 ， 过程中没有引导与协助 ， 最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点 ， 那么最后的考核结果肯定是失效的 ， 就不会起到绩效改进的作用 ， 从本次考核试行来看 ， 部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的 ， 被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在 。
3、认识问题 。
根据以往考核试行经验 ， 部分员工在认识上还不是十分到位 ， 他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式 ， 所以从思想上还不够重视 。 另外在考核实施过程中 ， 认为考核无非就是考倒员工 ， 给员工找麻烦 ， 或者说是走过场 ， 给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等 ， 这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪 。
4、推动问题 。
考核在没有形成习惯之前 ， 考核推动仍然是一个很重要的问题 ， 考核的推动除了人力资源部的强力推行之外 ， 中高层领导的强力推动是关键问题 ， 本次职能部考核试行部门较少 ， 推动问题不是十分明显 ， 但如果在全公司全面推广的话 ， 推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键 。
针对以上问题 ， 下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1、探索与改善 ， 在实践中不断的优化考核体系；
2、通过引导培训 ， 逐步的导入考核理念 ， 逐步形成考核习惯；比如：最近的的培训 ， 及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训 。
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