另一方面 ， 华住集团坚持营业所接待的客人、医护人员与一线防疫工作者 ， 也得到了华住集团用心细致的服务 ， 在这个过程中用户对华住集团的认可度得到提升 ， 对未来华住的持续获客提供了用户基础 。
然而 ， 回顾华住集团对客户、加盟商、员工的政策可以看出 ， 华住集团看似做出了牺牲和让步 。 但从长远来看 ， 华住员工素质提升构建了内功护城河、加盟商信任度提升带来了管理难度降低以及收获了大量的潜在客户基础 ， 华住所收获的是远远高于付出的 。
节流开源 ， 提高盈利能力
身处整体环境发展态势不好的酒店行业 ， 除了要保护客户、员工、加盟商的利益 ， 还要让自己能够在逆境中生存下去 。 因此华住集团紧守“开源节流”的指导方针 ， 进一步降低了集团的运营成本 ， 并想尽一切方法扩大收入 。
首先是总部成本结构的优化 ， 华住集团将资源更多的从总部倾斜向一线员工 ， 在战略上专注靶心 ， 将资源更多的聚焦在企业的重点战略上 ， 降低了集团的冗余运营成本 。
想要在逆境中生存下去 ， 单纯的“节流”远远不够 ， 更重要的是如何“开源” 。 在今年年初国内疫情多点爆发的时期 ， 华住集团大力支持加盟商 ， 参与疫情防控的酒店征用工作 ， 三月以来 ， 华住集团累计提供征用酒店超2500家 ， 最高峰时达1800余家 。
当时常规的酒店顾客流量大幅降低 ， 对于酒店行业来说与政府合作 ， 提供政府征用酒店用于疫情防控 ， 不但可以推进疫情清零进度 ， 还可以得到政府的征用补偿 ， 缓解疫情期间的成本压力 。
另外 ， 华住集团因时制宜地开发了网课房、居家办公房等产品 ， 用于解决特殊时期顾客的特殊需求 ， 这些特色产品 ， 进一步为华住创造了直接收益 ， 缓解了现金流压力 。
不难发现 ， 华住的举措中“节流”围绕着自身的经营来削减 ， “开源”则更多的是围绕如何解决特殊时期的特殊需求 ， 思考承担社会责任 ， 解决社会需求 。 毕竟人与企业在社会中并不是独立存在的 ， 更多的是“共荣共损”的关系 ， 只有解决了需求 ， 创造了价值 ， 才能真正的“开源” 。
数字化应用 ， 提高运转效率
数字化应用是华住集团身处酒店行业仍然能够稳定运营的头号利器 。 华住集团利用技术构建出了一套用于酒店场景的数字化系统 ， 包括自助入住、机器人送物、零秒退房、华住会远程办理入住等 。
这些数字化的应用成功减少了人与人的面对面接触和客人在公共区域的逗留时间 ， 最大限的提高了客户入住的心理安全感 ， 同时也提高了期间客户对华住集团的品牌认同与使用粘性 。 毕竟身处当前时代 ， 客户对自身安全的重视程度是很高的 ， 能够解决客户的顾虑 ， 就可以赢在起跑线 。
针对一线门店 ， 华住集团还推出了“易系列”数字化产品 ， 包括针对前台工作的“易发票”、“易掌柜” ， 在客房移动化运营方面的“易客房”等 ， 完全实现了全业务场景数字化打通 ， 降低了门店一线的用人压力 ， 也降低了员工的工作量 ， 确保一线工作完美的完成 。
在华住集团总部 ， 同样应用了数字化的协同办公 ， 在上半年上海总部几乎物理“瘫痪”的状态下 ， 公司总部通过远程办公 ， 成功建立起了一个“线上指挥部” ， 将总部工作有条不紊的推进了下去 。
可以说 ， 华住集团能够在一季度数据上表现出不错的生命力 ， 很大程度上得益于数字化系统在华住集团的应用 。 身处互联网时代 ， 学会如何使用数字化应用 ， 搭建数字化场景 ， 是许多企业应该学会的必修课 。
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