在行业天花板的作用下，GEA要想实现持续的逆势增长困难非常大 。
诸多迹象显示，随着海外收购业务整合效应释放完毕，以及竞争对手的加入，特别是美的集团借助东芝品牌强势介入，青岛海尔海外扩张或将面临困境 。
从青岛海尔业务大本营——国内市场来看，挑战也不少 。
在海尔国际化、全球化之前的15年，海尔奉行“名牌战略”和“多元化战略”，即增强在国内的核心竞争能力 。显然，要成功实现全球化，必须在国内站稳脚跟 。但现在，海尔与美的、格力差距越来越大 。
从第一到第三
中国家电行业格局变化，伴随着人们消费变迁，从“三大件”的历史可看出一二 。
在上世纪七十年代，“三大件”是手表、自行车、收音机，八十年代是冰箱、彩电、洗衣机，到了九十年代，变成了空调、电脑、录像机 。
可见，空调是最晚普及的白色家电，也意味着增长潜力最大 。对于中国家庭来说，在本世纪初期，空调是全新的家电产品，市场一片空白 。
随着房地产的发展及城镇化推进，城镇家庭对空调的需求超越了冰箱和洗衣机，原因很简单：一个家庭，一台冰箱、一台洗衣机，但可以有很多台空调 。
虽然目前城镇空调市场接近饱和，但广大农村地区渗透率明显偏低 。国家统计局数据显示，目前农村地区空调普及率不及50% 。无论是以前的城镇还是当下的农村，这都意味着巨大发展空间 。
对比三大巨头，在空调的普及过程中，格力电器在2003年~2007年连续5年实现40%的营收增长，这期间，正是中国空调市场飞速发展时期 。
城镇家庭空调普及率与格力市值变化趋势
相比之下，青岛海尔错过了这一机遇 。从产品结构来看，青岛海尔在冰洗业务具有传统优势，冰洗业务占据半壁江山；空调业务占比未超过20%（2017年），而格力电器的空调业务占比100%，美的集团空调业务占比超过50% 。
轻视空调业务对青岛海尔来说是致命的：产品结构影响了青岛海尔的业绩表现，市值也全面落后 。
早在2012年，格力电器的总营收规模破千亿，2017年实现1500亿 。而白电龙头青岛海尔在此后几年还在苦战900亿，直到2016年总算突破千亿，其中收购通用电气家电（GEA）业务贡献了258亿元 。
2017年青岛海尔总营收1600亿元（剔除GEA，1100亿元） 。如下图：
另一家白电巨头美的集团发展更快，在2017年实现营收2400亿元（剔除库卡后2100亿元） 。
三者在净利润上差距更是明显 。2017年，格力电器和美的集团分别实现净利润224亿元和172亿元，青岛海尔仅69亿元 。
业绩表现最终体现在市值上：作为最早登陆中国资本市场的家电巨头，青岛海尔的总市值一度接近格力电器的两倍 。但从2005年开始，双方市值差距逐步缩小，格力反超海尔 。
目前，格力电器总市值2336亿元，美的集团总市值2671亿元，青岛海尔总市值964亿元 。
步入“中年”的海尔略显疲态，与美的和格力相比明显后劲不足：2018年上半年，海尔营收和净利的增长幅度分别为14%和18%，格力则高达31%和35% 。在空调业务方面，格力收入增长高达38.77%，美的为27%，均远远高于海尔各项业务增速 。
组织变革
2005年，是格力反超海尔的转折点，同时也是海尔内部组织变革的关键年份 。
这年9月，在海尔全球经理人年会上，董事长张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索 。
“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，指每个员工都应直接面对用户创造价值 。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构 。企业从科层制组织变为平台，员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人 。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的 。
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