光大控股始终伴随着中国经济的演进，持续踏准节奏，顺中国宏观经济之势而为 。生长在国企制度框架下，光大控股的跟投制度、双GP管理等激励制度，使之得以扬长避短，这一制度设计，发人深省 。
来源:新财富(ID:newfortune)
作者:杜冬东
历经21年转型变革，昔日的“小型投行”光大控股（00165.HK）已蜕变成国内数一数二的跨境资产管理平台，管理资产近1400亿港元，有“中国黑石”之誉 。
不过，与黑石集团相比，光大控股实则一家中国国有企业 。很难想象，最市场化及最要求市场化机制的VC/PE，能与外界印象里“僵硬老派”的国企联系在一起 。光大控股的故事，无疑是一个值得解析的样本 。
01
“一体三翼”的金控平台
光大控股前身为香港上市公司光大明辉，与光大国际(00257.HK)、光大科技(00256.HK)同属光大集团旗下的3家香港上市公司之一，亦是光大集团旗下最核心的金融旗舰 。2002年数据显示，前述3家上市公司的净资产值约为55亿港元，其中光大控股的净资产值达40亿港元，后者相当于集团上市公司净资产值的72% 。
光大明辉早前主要从事零售及物业投资业务，但由于其当时主营业务表现逊色，母公司光大集团试图物色有利的投资机会，通过收购将光大明辉重组造大，将其投资重点转移至金融业务 。1997年开始，光大控股一边出售或结束零售及物业投资业务，一边持续收购多家上市或非上市公司的股份权益，通过连串的资产重组收购向金融控股平台转型 。
到2000年，光大控股先后完成了对光大银行20%股权、光大证券49%股权及多家保险公司等金融机构部分股权的收购，构建起以银行、证券及保险为核心的三大业务 。
服务于光大集团的业务调整，光大控股奠定了三大业务为基础的格局 。从某种意义上说，光大控股的发展也一定程度受制于光大集团的战略性调整 。在前述收购重组中，光大集团不断将流动性低的投资项目转售给光大控股，然后换来流动性较高的光大控股股份 。从实际效果来看，所谓“三强”的业务中，银行及证券业务前景均不乐观，光大控股彼时的营业额、净利润及股价表现不尽如人意 。
进入本世纪初期，光大控股重新出发，寻求新的商业机会，将目光转向国内市场，大力发展基金管理业务，其后多年发展势如破竹 。
2001年，光大控股投资设立了光大控股创业投资（深圳）有限公司；2004年成立第一个私募股权基金——“特别机会基金I” 。2007年开始，先后设立“中国特别机会基金II”及“中国特别机会基金III”；设立了三只专注早期项目投资的创业投资基金 。2008年金融危机时期，光大控股闪电收购雷曼兄弟旗下的中国房地产基金“亚雷投资”，将其改造为“光大安石房地产基金” 。2009年，光大控股与麦格理发起“中国基础设施基金” 。此后，光大控股成为MSCI中国自由市场指数成份股 。2012年9月，光大控股进入恒指香港中资指数成份股及恒生中国（香港上市）100指数 。
大约与基金管理业务同期，光大控股启动了自有资金投资业务 。依托其创业投资平台，光大控股涉足了直接投资领域 。根据战略规划，光大控股自有投资业务主要配合基金投资及管理业务的建设，自有资金与基金管理业务协同扩张，为后者提供差异化竞争优势 。
光大控股的自有资金遵循四项资金使用职能：
一是通过自有资金协助尚处于成长期的投资团队，孵化高质量的私募股权类产品；
二是通过先期投入、共投或跟投基金管理业务覆盖行业内有竞争优势的项目，使之与基金管理业务实现良性互动；
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