这一组织方式是应腾讯赖以成功的产品文化而诞生的 。它的设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援 。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索 。
作为腾讯To B业务的重要出口，腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG 。其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门 。
在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，这带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题，突出表现是多头销售、各自为阵 。
例如，腾讯云与腾讯支付基础平台与金融应用线（FiT）均设有金融云产品部门，分别对接不同的银行客户 。过去几年，腾讯金融云方面的客户发展了超过6000家，分别来自不同的团队，存在不少业务部门“打架”的情况 。
“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务，但是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的，就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG 。腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管，它没法调用TEG的力量、MIG的力量，甚至优图的能力 。”腾讯云离职员工张钊说 。
2017年4月和5月，腾讯MIG和腾讯云先后推出了两个不同的语音开放平台——腾讯叮当和腾讯云小微，对标亚马逊Alexa 。二者都自称“智能服务开放平台”，都提供硬件接入服务，都可以为第三方提供语音技术能力与接入腾讯内容资源 。
腾讯云小微被认为是腾讯内部AI能力的集中展示，但是连腾讯自己出的叮当音箱也不愿意使用云小微 。
“公司的使命是连接一切，但是内部连接之差，对比起来反差强烈 。”一位腾讯内部员工指出 。
据悉，腾讯部门内部竞争更加激励，腾讯内部有两个“吃鸡”的团队，让两个工作室做两款不一样的手游，一边加班到12点，另一边就加班到凌晨2点，做游戏变成了打仗 。“公司在产品层面可以‘赛马’，但是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态 。”上述员工认为 。
过去一段时间，腾讯组织架构的阻滞在腾讯内部引起广泛讨论 。
有员工在内网发文指出：毋庸置疑，赛马机制在公司过去发展中发挥着重要作用，直到现在仍不过时，但任何规律都是有条件的 。过去To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但To B、To G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光 。
也有员工直言，现在游击战打完了，该打阵地战了，To B业务的壁垒和护城河远高于To C业务，只有To B、To G业务才能让腾讯守住胜利果实，经久不衰 。
2 引而不发
放眼巨头的江湖，移动互联网格局几已定型，战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义 。
2017年8月29日，华为宣布调整内部架构，将Cloud BU迁移至华为集团之下，成为与运营商业务BG、企业业务BG、消费者业务BG并列的一级组织部门 。而早在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场 。
腾讯的这一结构性矛盾存在已久，却迟迟引而不发 。
今年9月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题 。他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等 。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志 。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀 。”
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