之后在与媒体对话时，雷军表示，早期的小米，打法有点像游击队，或者特战队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了 。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，就必须要从“游击队”变成“正规军”、“集团军” 。
而要实现这样的转变，雷军认为，不仅要“大脑”强，还要保持持续的肌肉力量，必须把一线业务阵地交给年轻人 。
为增强“大脑”，雷军为小米新设了集团参谋部和集团组织部，增强总部管理职能，提高管理效率 。这是“特别强力的部门”，雷军说，“过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担” 。
腾讯的开放战略始于“3Q大战”，2013年，马化腾首次提出“连接一切”的使命，2018年又再定位“数字化助手” 。
腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务“投行化”，压迫了产品创新能力 。马化腾称，“因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突 。”
“去中心化”是网状的思维，这导致了腾讯对于算法和数据的掌控力微弱 。而阿里在现有的流量盘子里，所能实现的转化能力和变现能力并不低于腾讯 。
《全面反思腾讯的战略》一文提到，腾讯的客户数据分散在各个部门，成为部门的“私有财产”，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制 。
一个例子是，微信的广告业务不是由微信这个部门负责的，而是由另一个部门的广点通团队负责的 。我们每天在朋友圈看到什么广告，是由广点通团队开发的分发算法决定，这个算法如果能够用上微信用户的各种行为数据，当然会精准得多 。例如，对一个每天发大红包的土豪，多给他推些奔驰宝马或奢侈品的广告，效果当然会很好 。但非常遗憾的是，并没有 。
反观阿里，2015年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略 。这个战略的核心就是整合阿里内部的所有数据，对内提供数据基础建设和统一的数据服务，对外提供服务商家的数据产品 。几年看下来，效果显著 。
4 阵地战时代
正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食B端市场，做大B端收入 。
一直以来，无论游戏还是社交，腾讯都被认为是一个偏C端的公司 。腾讯的核心资产基于QQ、微信建立起的用户账号体系，其主要盈利模式也是通过广告、游戏等方式，将这些用户资源变现 。
而近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关 。其中最重要的，一是支付、二是云业务，二者都是To B业务的底层，在腾讯财报中以神秘的“其他业务”存在 。
9月17日，在“2018世界人工智能大会”上，马化腾再次强调：“腾讯多年来一直专注做连接 。连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是，如果连接人和物，人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级 。”
全天候科技了解到，腾讯的这场组织架构的调整中，腾讯云是核心，但腾讯将要进行的“手术”还不止于此，一场更大的变革将在内部展开 。大概率是整合腾讯的To B业务，建立一个全新的架构 。而这一组织架构的领导人层面，腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生是可能性最大的人选 。
事实上，过去几年，在轰轰烈烈的To B市场争夺战中，腾讯倾注不少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品，甚至包括整个AI体系 。连腾讯内部的服务部门，都在努力开放自己的能力，服务B端企业 。
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