2011年这场会议，现在被行业认为是华为终端业务的“遵义会议”，就是在这场会议上，华为决定抛弃运营商定制机，制定了建立自有品牌的的决定 。余承东还制定了从低端向中高端转变、启用海思四核处理器和Balong芯片，同时还开始了电商之路等几大并行策略 。
这种改变是巨大的，对内直接涉及到公司的营收和利润 。“ODM停掉，收入出现大幅度下滑，消费品生意在欧洲面临很大的危机和挑战”，彭博说道 。
数据上来看，2012年欧洲整体营收下滑接近60%，规模下降到原先的35%到40%，这其中还有很大一部分是数据卡收入，直到2015年才完全恢复到2011年高峰时期的收入水平 。
对外，行业对华为这种改变也持有保留态度 。
2012年，余承东和彭博一行人跟欧洲运营商一起开年度会议，现场一位运营商CEO对华为的这种转变十分不解 。
在这位运营商CEO看来，能够在基础网络和消费品行业成功的，商业史上似乎就没有出现过，比如典型如爱立信，原来做网络设备，后面终端被逼放弃掉 。
除此之外，To B和To C两个行业差距太大，模式也完全不同 。这位欧洲运营商CEO对余承东说，华为是一个非常传统的B2B基因的企业，做ODM可以理解，跟华为的To B生意有关联性，但是要全面转向2C行业，很是质疑成功与否 。
“谨慎的悲观，是当时这位CEO给出的判断”，彭博说道 。
事实上，对于华为本身来说，策略转变也必然面临着跟以往不同的挑战 。对此，彭博总结了三点：
1、人才有限，你不可能短时间把人才平均投入到两个差异化很大的行业；
2、如何重建跟运营商、渠道之间的信任；
3、品牌如何建立，怎么让欧洲消费者认同华为这个新品牌 。
面临一连串的难题，华为内部进行了长时间的争论 。“当时老板（老板，是华为内部员工对任正非的称谓）和余承东是最坚决和支持的”，彭博透露 。
老板的拍板成为促使华为开始自主品牌的一个因素，加上当时华为已经意识到ODM生意越来越难做，而且它到达了一个业务瓶颈期，策略转变迫在眉睫 。
开始长跑
“华为在其中呈现出来的价值不被认同，别人就觉得你是个加工厂，这与华为本身的特质和生意模式已经是格格不如的”，彭博表示 。
于是，华为开始走进2012到2015年艰难的四年，同时也是余承东最难的四年，这也是华为手机欧洲市场的第二阶段 。
2012年1月CES国际电子消费展上，华为发布P1 。2013年发布华为P2，华为终端同时发布新的品牌理念：Make it Possible 。
但由于初期产品耗电大，功能不齐备，用户体验也不好，在欧洲的销量低的可怜，几乎是四位数以下 。
彭博回忆当时的境况时表示：除了做消费者业务的人被逼选择用华为的手机，其余所有的人都不用 。说的不好听一点，内部的人都不屑于用华为手机 。
整个终端管理团队压力非常大 。紧接着，华为连续做了几件事：
首先，产品层面，开始探索消费品市场客观规律，与本地特色和本地用户需求三者做结合 。一个典型的例子就是，华为发现在欧洲很多传统技术处于领先地位，比如光学，于是选择和徕卡合作，把光学和拍照技术应用到手机产品上 。
其次，品牌建设，跟传统甚至与三星其他传统的产品公司不同，华为十分关注户外广告和新媒体数字传播方式，以此来增加品牌曝光和辨识度 。P20 Pro上市的时候，华为就策划了一场结合本地文化气息的新文艺复兴运动 。让意大利的年轻人，按照新文艺复兴运动时候的文化和方式，拍摄一组新的照片放在了网上 。然后华为把这些照片打印出来，在米兰的街道做了一个月的线下传播，我们得到了非常高的评价 。
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