公司有几头老黄牛偷懒不走了 ， 这个时候就需要KPI来充当鞭子 ， 促使他们往前走 ， 使劲走 。公司还有几头老黄牛在拼命地走 ， 拼命的犁地 ， 不想落后想做的更好 ， 但很多时候你会发现他们走错了方向 ， 把别人家田里犁进去了 ， 这时候OKR就充当了掌犁人 ， 帮助他们走正确的路 ， 少走曲线 。总结：OKR让黄牛确定方向 ， KPI让黄牛走的更快 。
二、再从概念上区分OKR和KPI想弄清区别 ， 就得先理解概念 。我做了两张图 ， 可以先从概念上来看看KPI和OKR之间的区别：KPI是【公司让我做的事情】 ， 这些事情是我已经知道该怎么做了并且有相对最佳实践的业务 。而OKR则是【监督我要做的事情】 ， 这些事情是我要去探索那些如何成功运营还未知的业务 。这句话怎么理解？我们再用一个例子解释一下：工厂一条流水线生产口罩 ， 对于怎么生产已知 ， 有10个工人但每个人的做法不一样 。
A生产一个口罩用时10分钟 ， B用时15分钟 ， C用时20分钟 。在这个流水线上 ， 该怎么制定KPI呢？通过BPM(业务流程管理)中的SOP(标准作业流程)把A怎么做的这个目前最佳实践结果进行复盘分析 ， 形成这个流程的KP（关键绩效）I（指标）并固化下来让所有人按照这个执行 。这时候会发现生产效率极大得到提升 ， 所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产 。
但是改善优化的部分就行不通了 。按原来KPI的做法结果就是10分钟 ， 不可能是5分钟 。这时候我们可以借助OKR ， 比如O（目标）是“提升口罩生产效率” ， KR（关键结果）是“生产时间从10分钟降低到5分钟” 。OKR定完是Task也就是具体的实践过程 ， 10个工人去尝试新的生产方法 ， 比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR ， 那么这时候我们形成新的SOP（标准操作程序） KPI去管理 ， 把生产效率又提升到5分钟的水平 。
所以对于劳动密集型业务而言 ， 通过SOP KPI是在已有相对最佳实践时提升管理效率的最佳方式 ， 改善优化部分通过OKR管理 。再总结一下：如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到” ， 那么OKR在进行了固化以后 ， 就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标” 。如果你看到了这里 ， 那么恭喜你在概念和理论上已经理解了 ， 下一步 ， 我们需要将这种理解进一步转化为实际应用上的感知 。
【百度创业元老崔姗姗回归,崔珊珊】三、从实际应用上感知在企业管理中 ， KPI可以作为绩效评价的工具 ， OKR则主要用于绩效生产 。先来看一个典型的KPI管理系统：绩效管理系统在绩效管理系统中 ， KPI的制定原则是这样的：以国企绩效考核为例 ， 首先制定KPI考核计划 ， 计划包括考核对象、考核日期、考核指标、权重等关键指标因素 ， 其中考核指标是主体内容 ， 按照公司的绩效标准设计好【考核计划】表单 。
根据制定的考核计划 ， 关联各部门员工 ， 按照考核计划表进行各项考核 ， 就能得到以下考核结果：如果要把这些考核结果转换成可视化表格的话 ， 会更加一目了然 ， 比如这样：而在OKR管理系统中 ， 它的设计逻辑是这样的 ， 参考：OKR管理OKR管理系统相比于KPI管理系统在设计上就明显简单很多 ， 分为制定目标、拆解目标和信息透明几大部分 。
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