压力传导至最后环节，刘铤所管理部门弹性薪资成为泄压口，一方面为调动积极性，一方面是降低硬性成本，给研发部门一个交待 。
不过，年底敏感调薪最终引来员工反弹 。有保障的薪资大调整，直接让一些根据原来收入规划生活和消费的员工陷入困境 。有员工在知乎上发贴表示不满，再转到大疆内网，引发涉及组织架构与大疆价值观、企业文化的大讨论 。
这场讨论最终以创始人汪滔的回复结束：
“大疆内部瓶颈部门一直处在不断的改革重铸过程当中……一些之前我管理不多的部门，没有经过这种过程洗礼，发展阶段还是在比较早期（迭代次数、强度不够），销售部门现在就处于这个阶段 。目前的销售部门，需要更多的自下而上的组织变革迭代，另外，我们需要有更多的靠谱的人才通过大浪淘沙浮现出来与我有更多的直接交流，欢迎大家自告奋勇……”
农业无人机直接负责人曹楠在去年11月份左右离职之后，大疆销售管理层人员也随之变动和调整 。刘铤将何国庆派来接替曹楠 。Andy Yuan当时则另外安排一个人与Cindy一起负责消费级无人机 。
同时，大疆销售人员向华为做法学习，过一段时间就来一次内部区域调动，地区之间人员互换 。不过，销售员张刚认为，“消费产品这样做可以，可以防止消费那边员工跟代理商串通一气 。但行业机用户，像公安局、消防队，一个销售员工待了半年，好不容易跟客户建立联系，一换就没了 。”
但是汪滔不这么看 。他流传甚广的名言就是，“我们的经历证明，一个初出茅庐的年轻人不去曲意逢迎、不去投机取巧，只要踏实做事，就一定能成功 。”
在汪滔看来，快速迭代的基因不能丢 。他更讨厌一些潜规则 。“我们要旗帜鲜明地反对几种阻碍组织迭代的力量：阻止实际情况流通传播的力量，比如粉饰数据，封锁消息……各种背离解决实际经营管理问题的小团体主义……”
从大学校园里开始创业到成为市场占有率最高的科技公司，从十几个人团队到员工数量过万人，管理难度增加，这些对创始人汪滔是一大挑战 。像任何一个变得庞大的组织一样，汪滔担心管理失控，组织失去活力和内部派系林立 。
现在大疆主要架构大概分研发、生产和销售三块 。核心实力研发人员约在3000名，由汪滔和赵涛统领；销售工作由Andy Yuan实际负责；采购、生产等方面总裁罗镇华负责较多 。因为创始人汪滔推崇技术变革力量，一些内部员工也认为，“必须承认，大疆能有今天，90%都是研发功劳 。”
不过，久而久之，汪滔对研发部门的偏爱，成为大疆一种企业隐性文化，其利弊还难以早下结论 。
下一步去哪里？
销售“放血”，加码农业无人机，被投资者热捧的大疆下一步要飞去哪里？这些需要汪滔给出答案 。
工商资料显示，大疆公司董事长之职由汪滔本人担任 。外界长久以来一直将大疆董事长一职误认为是香港科技大学教授李泽湘 。汪滔创业之时是李泽湘学生，得到其很多帮助 。
大疆创始人、董事长汪滔
2016年，李泽湘与腾讯《深网》作者有过交流 。创业之初，李泽湘考虑过很多地方，发现珠三角有给西方代工之后留下来的全世界最完整的制造业体系，现在成为优势 。买零部件，做模具、开模等，比美国、欧洲快三到十倍，“晚上和师傅说一下，明天就能取到 。”这成为大疆击败竞争对手的重要优势 。
大疆步入正轨之后，只占少量股份的李泽湘成为公司董事，现在更多精力不在大疆身上 。“最主要是帮助他们培养人、找人 。公司具体运作，一直是他们自己来管，有问题找我，我会给建议 。”李泽湘说 。2015年大疆进入农业无人机，李泽湘很看好其对农业生产方式的变革 。
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