仰融事件，仰融重回华晨我想知道以后的华晨还是自主品牌吗 _重回

1，仰融重回华晨我想知道以后的华晨还是自主品牌吗仰融不可能重回华晨，回国也是另起炉灶了。应该是

2，仰融近况回国是不大可能了，华晨的事情好像还没了结，当年引起的争议比较大；不过，人家现在好像在美国做新能源汽车，做的风生水起的，好久以前貌似还收购了正道汽车，发展的也还可以。参考资料：仰融近况

3，我国第一支H股和第一支L股分别是什么股票我国第一支H股：1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。第一支L股：2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。1993年, 青岛啤酒在香港上市,成为我国第一支H股第一支L股大唐发电第一支N股玉柴国际你好！1993年7月，青岛啤酒(0168)成为第一家获准在香港上市的国营企业。仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。【仰融事件，仰融重回华晨我想知道以后的华晨还是自主品牌吗】

4，历史产权案件要纠正了顾雏军仰融们会翻案吗法治是通过法律对权力的规制，营造全社会重视和支持产权保护的良好环境，就需要通过法的原则，尤其是完善程序法，透明化权力的行权过程，为权利提供透明化担保机制，用透明化的程序正义完善政府守信践诺的有效机制，使权力为协调权利关系，而提供真正的防护型保障。唯有将权力规制在法的原则框架下，政府的守信践诺才是真正的可信允诺，从而不至于产生明显的社会信任问题。这方面要吸收促进非公发展的36条，在实践中得不到有效贯彻，而面临社会失信的教训。如果你有钱闲的没事也会考虑翻案的，人的本性，机会主义。再看看别人怎么说的。5，江淮汽车与正道汽车合作是怎么回事 2010年8月8日，江淮汽车与仰融旗下的正道汽车签署了《框架协议》，双方将按照50%比50%的股权比例共同成立合资公司，首期投资总额不少于20亿元，主要投资于节能环保新能源汽车动力总成及核心零部件。该项目的总投资约300亿元，产能规划目标为未来8年内生产整车100万辆，动力总成100万台套及1200万KWH锂离子动力电池。你好！加不起油门是很多原因的。这故障请检查:一，怠速马达，节气门，喷油嘴是否过脏，发卡，发堵，需要清洗。二，检查点火线圈，高压线，火花塞，是否漏电，老化，烧蚀，导致点火弱而缺缸。三，检查水温传感器，空气流量传感器信号是否失准，空气流量计可以清洗一下。四，检查进气管道到气门是否积炭严重，如有需清洁。五，检测汽油泵压力是否正常。六，排气管有堵畅花扳拘殖饺帮邪爆矛塞，这些都会导致加不起油门的。建议你到修理厂做个详细的检查，防止故障进一步恶化。希望能帮到你！【汽车问题，问汽车大师。4s店专业技师，10分钟解决。】6，华晨宝马和华晨中华是什么关系为什么长的那么象中华是华晨旗下的汽车品牌，而宝马是在华晨建有生产线，是华晨汽车与德国宝马的合作产品，所以很大程度上能从华晨旗下的几款车上看到宝马的影子，就像长丰猎豹跟三菱。华晨汽车（Brilliance Auto）是一家年轻的中国国有汽车制造企业。目前生产骏捷，中华和尊驰轿车以及其他商用和民用车型，是近几年国内发展最快的自主品牌汽车企业之一。1992年10月9日，仰融带着华晨汽车来到美国纽约证券交易所，正式挂牌上市。华晨汽车是中国第一家海外上市的企业。在十余年的发展历程中，华晨始终坚持自主开发与广泛全球合作并举的汽车发展战略。如今，华晨与发达国家的汽车以及零部件制造企业有广泛合作，其中德国宝马在华晨合作建有的宝马轿车的生产线，是国内技术级别最高的生产线之一。华晨正在成为世界汽车工业积极的参与者。华晨始终坚持自主创新。2006年，华晨与德国进口商签下13万量的整车出口协议，不仅实现了中国车登陆德国的壮举，还创下中国历史上数量最大的汽车出口订单记录。近年来，中国经济、中国汽车工业持续、快速增长。华晨汽车抓住机遇，进一步明确发展方向，以更加开放、务实的合作、创新精神，脚踏实地、全力以赴壮大汽车产业。施工难度太大了。Z4的发动机盖太长，并且前脸垂直宽薄酷宝都不符合这几个特点。成品套件是不合适的，或者你可以换一套宝马的进气口，前杠估计也要自己改。这就看技师的能力了。华晨中华是仿制华晨宝马的外形而来的在一些城市很多人买红色的华晨骏捷贴上宝马的标志自主品牌就是这样一直都是仿制从内到外都一样华晨宝马，是华晨汽车和德国宝马合资的品牌；中华，是华晨汽车完全自主的品牌；部分车型（骏捷、H530等）外观设计借鉴了宝马的部分设计元素（主要是双肾型进气格栅的设计）。除了大股东都是华晨外，技术上并没有必然联系。中华汽车创立时，初始的车型原始技术大多来自三菱；例如中华·尊驰、骏捷其实就是在买来的三菱第7代戈蓝生产线上自主改进来的。包括目前中华车系使用的引擎及变速箱技术，也多来自三菱技术。7，什么事影子团队 <p>影子团编程开发官方站点。</p> <p>这个 <a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=shttp%3a%2f%2fenzit.cn" target="_blank">http://enzit.cn</a></p>“影子团队”(shadow team)是管理领域出现的新概念，由美国纽约州波基普西市玛里亚大学管理学院战略管理副教授海伦?罗丝伯格(Helen N. Rothberg)首创。实际上，“影子团队”并不陌生，它早已应用于实践当中并起到了很重要的作用，是知识管理中的一种重要的方法。一、“影子团队”的定义 “影子团队”，又称为“影子部队”、“影子”(Shadowing)等，目前公认的关于“影子团队”的定义都包括以下几个方面： 1.人员来自公司内部各个不同的职能部门； 2.目标是针对某个或者某些主要的竞争对手； 3.深入跟踪竞争对手的一切活动，并为公司高层提供竞争对手有价值的动态信息； 4.给高层决策者提供决策支持。“影子团队”由来自不同部门、不同职位的具有不同背景和知识结构的人员组成，是一个小型的跨职能、跨边界的实体，旨在了解关于竞争对手的所有情况。通过运用组织内部和外部知识资源、凭借个人经验、人际网络以及专业领域实践，进行信息分析；从竞争对手角度出发，深入学习和掌握竞争对手的战略决策和战略动态，根据竞争对手的战略决策和动态模拟、预测其未来战略，并及时做出应对策略，得出战术和战略情报，为高层决策者提供决策支持。二、“影子团队”的特征 “影子团队”将公司已有的知识资源与现有的知识和发现相整合，把公司的知识管理系统与竞争情报系统结合起来，并融合在一起，创造战略资产，为公司的战略决策提供重要支持。“影子团队”的特征，主要有以下几个方面： 1.“影子团队”中的每个员工都是所在领域的专家，都具有独立的完成关于竞争对手某方面的追踪、分析、预测的能力；同时，每个”影子团队”也都具有独立的对某个特定的竞争对手进行追踪、模拟的能力； 2. 影子团队” “ 中的每个员工都具有良好的自我管理能力和沟通能力。不同职位的人员监控不同的追踪方向，通过沟通，充分挖掘团队中每个员工的隐性知识，员工来自部门，跟部门内部人员的沟通就会更加方便，加上高效率的运作，以达到在竞争中占据优势地位； 3.“影子团队”具有快速的反应能力，在面临紧急情况时，能够迅速准确的知道竞争动手的动向； 4.能够给公司决策提供最大的支持，使公司能够在决策层面上优先于竞争对手，从而获得更大的机会； 5.“影子团队”的目标始终与公司的战略决策相一致，直接对公司的决策层负责。三、“影子团队”的构建 1.“影子团队”人员的构成 “影子团队”的人员是来自于公司内部不同职能部门的人员，组成一个具有很强竞争能力的一个小团队，跟踪竞争对手的行动，模拟竞争对手的下一步计划，为高层决策者提供决策参考。图1 “影子团队”组成结构示意图如图1所示，“影子团队”的人员主要来自人力资源部、销售部、财务部、采购部、技术部等部门，分别跟踪竞争对手的不同部门的动态，实施监控、模拟及预测，以及时向决策层提供动态的决策支持。联络人是团队负责人，他属于“影子团队”中的一员，是高层决策者和基层员工及“影子团队”之间沟通的桥梁，因而一般由决策层成员担任。2.“影子团队”的构建一般情况下“影子团队”的规模较小，只要所需功能能够得到发挥，人员数量就算合适。如果“影子团队”中的人员过多，反而会造成成员之间的关系不亲密，团队的凝聚力下降，各成员之间互动性差，相互推卸责任，导致工作效率不高，客观的分析决策难以制定。“影子团队”的人员应当根据目标而定。如果目标仅仅是获知一个竞争对手的情况，那么一个小组就足够了。如果目标是要完成具有战略意义的工作或者是实现公司的长远发展，那么就需要一个更大的团队来完成这项任务。3.“影子团队”与公司全员的协同普通员工、专家、战略信息负责人、“影子团队”，以及来自公司外部的数据、咨询顾问、网络资源构成了一个完整的决策支持网络，对公司的决策层提供战略决策支持。让普通员工参加各种活动，自发、自愿地贡献他们的信息和智慧（例如合理化建议），使得公司内部的信息和智慧得到充分的获取。这是这种决策支持模式的基础。其中，专家利用个人的知识和经验对各种信息进行分析并发现其中的关系，辨别信息的真伪，从而将信息转化成情报，使竞争情报系统流畅的运作。专家可以是公司内部的雇员，也可以是公司外部的顾问。战略信息负责人将各种数据和信息进行融合，综合利用各种资源，对市场信号进行解读，形成具有战略意义的情报，公正客观地、及时地向高层决策者反映。“影子团队”利用人际关系情报网络(HUMINT)，可以收集到来源于不同的职能部门、网络、地域、层次、合作方和宏观环境的知识和数据。“影子团队”的每个成员都善于跟不同层级的员工沟通，从公司的普通员工到公司的中高层主管，甚至公司的最高层都能够跟他们有良好的互动关系。“影子团队”是决策者的智囊团。他们的任务由决策者给出，并围绕这个特定的任务展开相应的行动。四、“影子团队”的重要作用 1.“影子团队”能够从竞争性知识中创造智力资本整合公司内部的知识，将这些知识转化为决策资源是 “影子团队” 的一个重要功能之一。“影子团队” 不仅整合了公司内部的各种信息，还整合了公司外部的各种信息，通过对这些信息的分析、讨论，提出合适的解决方案。“影子团队”能够克服种种障碍，找出新的市场优势、不足和机遇，找到新的突破口。“影子团队”通过对公司已有的知识进行整合，并与专家进行交流、讨论，将整合的知识融入到战略决策当中，使其成为战略性资产，而不是把这些知识堆积与公司的数据仓库中。知识资产要产生价值就必须通过知识管理实践来完成，因此“影子团队”的出现为完成这一任务提供了便利。它能够使公司更愿意用竞争性知识资产来创造可持续竞争优势，使公司的知识集中起来，形成战略性资产，从而发挥于公司知识资产的价值。这样，公司就会在很长的一个时期内获得竞争优势，在激烈的竞争中获得一席之地。2.“影子团队”能够将知识转化成情报员工自发自愿的贡献自己的知识，形成集体智慧，这些智慧可能会产生新的有价值的情报或者知识，从而为公司提供帮助。公司通过鼓励员工积极参与各种活动，贡献自己的知识，把公司隐藏的知识挖掘出来，使公司已有的知识活跃起来，形成有价值的情报，将知识转变成有形资产。这些活动可以为公司节约成本，提高竞争力。3.“影子团队”是情报与知识管理系统的有效融合知识管理系统是公司内部的员工围绕着知识，利用知识，创造知识，产生新的知识的过程，在这基础上实现知识的共享。知识在知识管理系统中会被编目、存储，固定于某个位置。知识管理针对的是已经形成的成果的存储、分享和创新。而情报收集则是信息转化的过程，从信息的收集、加工、分析，形成有价值的信息，这些信息可以是内部的信息，也可以是来自外部的信息和公开的信息。情报围绕着信息展开，信息不是知识，它通过对信息的分析，得出相关的结论和成果，从而使信息产生价值。两者正是因为“影子团队”的出现，才实现了真正的结合。“影子团队”实现了知识管理与情报工作的共同目标：提高企业的竞争力。在这个过程中，“影子团队”充分利用了知识管理所产生的知识，创造了新的知识，实现了这些知识的共享，又同时收集产生了有价值的情报，使企业从中获利。因此，“影子团队”应受到高级管理者们的欢迎和重视。五、结论 “影子团队”具有非常明确的、可衡量的目标，即为组织的决策者提供所获得的有关竞争对手的信息，其中包括那些未经过加工过滤的原始信息，也包括他们通过对这些信息的分析所产生的创造性思维成果，可以直接为公司带来收益或者是避免损失。总之，经济发展越来越快，企业之间的竞争必然会加剧。在新的发展阶段，如何在如此激烈的竞争中取得优势，为决策者提供准确的决策参考，“影子团队”将可能发挥出更加重要的作用。六、“影子团队”在IBM的应用实例 1991年至1993年间，IBM公司累计亏损超过40亿美元，1994年其全球电脑市场的销售排名下降到第三位。面对如此严峻的局势，这位蓝色巨人的新任总裁Gerstner先生认为其行业地位“受到了竞争对手的实质性侵害” 。为此，他审时度势多次召开会议提出 “立即加强对竞争对手的研究，建立一个协调统一的决策支持机制”，并将“影子团队”运用于公司战略决策、市场计划及销售策略中。为此IBM公司确定了12个主要竞争对手，对每一个竞争对手，公司都指派一名高级经理作为专门负责该对手的“专家”，他们分别组建 “影子团队” 有专业技术人员、，各部门的统计负责人员以及制造、营销和研发等职能部门的代表，各自针对自己业务进行深入的调研论证后，通过公司的互联网进行在线讨论，从而建立起一个高效健全、反应灵敏的“竞争决策支持系统” 。经过“影子团队”对竞争对手和自身的深入分析论证，IBM发现了自己的长处、弱点和希望所在。海量处理能力、多元化的网络终端、以及丰富的软件与服务是IBM的优势。海量处理信息的能力一直是IBM 的看家强项；而多元化的终端选择终将让IBM摆脱PC 时代的尴尬；软件是有的，但它完全独属于大型主机环境，自给自足的的生产模式禁锢IBM软件技术的影响力；服务也有，但也不够丰满不够锐气。如果补齐IBM软件和服务的短板可以让IBM起死回生。IBM意识到这个转折机会，开始了全面性转型。也正是伴随着全面转型，才有了IBM的复兴。