”文件就转到我这里 。我一看，不对啊！办公室这么处理，分明不妥啊！问副职看了文件没有 。他笑笑说，平时不都这么处理的吗？我说你看了没有！办公室这样处理明显是不正确的！这时他才开始看文件 。所以啊！为什么正职和副职之间的关系难处理，就是副职的职责标准并没有明确，他就有了太大的自由裁量的空间了 。二是副职期待模糊 。
副职一旦当了3年，没有提拔为正职，基本上就进入了“休克鱼”的状态，这在体制内非常常见，特别是副科级的干部，很多人都说他们得了“副科病”，这种病就是进入休克的状态，用学术语言来说就是进入了“彼得原理”的状态 。什么是彼得原理？就是组织中发现了优秀的人就提拔，提拔到领导岗位上，如果他胜任，很快又提拔；如果他不胜任了，就留在该岗位上了 。
多年之后，整个组织很多岗位上就只剩下了不合格的人在领导岗位上了 。所以，副职的期待，往往是进一步晋升 。而晋升的通道是有限的，这就造成了通道的拥挤和大量的休克鱼的存在 。三是副职角色模糊 。刚提拔到副职岗位上的，往往不能快速进行角色转换，不习惯安排别人做事，而是事必亲躬，造成工作被动 。而一些长期在副职岗位上的人，或者是从其他部门调来的副职，或者是空降的副职，基本上对业务不懂，就把自己纯粹定位为分管工作的“一把手”了，具体工作不会做，只会瞎指挥，甚至是经常拍板决定，俨然自己就是一把手 。
这种模糊定位，极易与正职产生冲突 。（二）三种倾向过分强调所分管工作的重要性，总想在人力、物力和财力方面多争一点，要求正职给予重点倾斜，若未如愿，心中有气，开始摊开双手不干事 。二是过分溺爱所分管的“属下”，总想为他们争荣誉、争地位、争待遇 。三是对自已的实际问题有时看得过重，向正职提过分要求，若未解决，就发牢骚 。
正职处在总揽全局的位置，各个部门、各类人员都要关照到，副职如果一味如此，就会让正职很为难 。02 副职的地位和作用当好副职，必须认清自己的地位和作用，说白了，就是清楚自己的定位 。定位不准，坐错板凳，脑袋就会发热，就会干出不合时宜的事情出来 。（一）副职的地位在领导职务上是配角，在分管工作中是主角 。注意！分管的工作你是主角，不要当甩手掌柜 。
在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角 。有些副职，由于对正职有成见，因为正职不了解分管工作，在决策建议上经常拿捏正职一把，造成正职工作的被动与尴尬 。这种行为十分不可取，会影响了整个事业的发展 。在全局工作中是配角，在单项工作上是主角 。所谓的敢于担当，就是要副职在单项工作上当好主角，主动担当责任 。在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角 。
班子团结，太重要了！如果班子不团结，内耗就可以把一个单位搞垮 。而副职在正式场合一定要维护正职的权威，如果正职真的有问题，要私下进行规劝 。在涉及名利时是配角，在排忧解难时是主角 。副职往往是业务骨干，所以，有时候有些业务上的名誉，正职都会主动的让位给副职 。但是有些正职，基本上大包大揽了所有的荣誉，造成副职有成见 。
这时，副职就要讲格局、讲奉献了，不能与正职争荣誉 。（二）副职的作用助手作用 。副职要在形象上突出正职，要围绕正职的思路开展工作，要拾遗补缺，巧于善后 。参谋作用 。副职要多思考问题，要多从全局谋划，要勇于多参与 。执行作用 。副职要熟悉政策，要精通业务，要敢于负责 。协调作用 。副职要上行协调，和正职做好沟通；要注意平行协调，与其他分管副职搞好关系；要会下行协调，为下属工作排忧解难 。
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