竞争力分析，竞争力分析法有哪些 _分析

1 ，竞争力分析法有哪些竞争力分析工具有很多种，迈克尔波特的五力模型，还有swot模型，定标比超，等等swot；优势，竞争，威胁，机会。四象限分别列出各自条件，两两结合得出推导结果。不过这种分析方法需要大量的数据支持不然容易偏差。

2 ，企业竞争力分析的本科毕业论分怎么写学管理的从什么角度1、企业竞争力分析，必然从大环境和经济情况对企业所在行业做综合分析来入手。2、竞争力的确立与企业所在行业有关，更是要看企业的商业模式和战略。3、竞争力落地通过管理来改变，主要是在商业模式的基础上做好运营管理。数据应该有很多，你可以查各大学的电子图书馆或者电子档案，包括国外的商学院的案例，尤其是需要引用外文的。期待看到有用的回答！【竞争力分析，竞争力分析法有哪些】

3 ，产品的竞争能力分析包括哪些内容产品的竞争能力分析包括以下几个方面的内容： 1、成本优势：指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。2、技术优势：指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力，这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。3、质量优势：指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。

4 ，简述如何分析公司竞争能力分析竞争力的简单方法1. 分析该能力是否有为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道？ 2. 思考该能力是否使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报？3.判断该能力是否竞争者难以复制的？如果公司的该竞争能力在以上回答都是肯定的话，就是极强的核心竞争力也可以用 SWOT矩阵分析法来分析竞争力：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。5 ，怎么分析一个企业的核心竞争力原发布者:龙源期刊网摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。关键词：核心竞争力；特征；提高措施中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）01-00-01一、企业核心竞争力的意义企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力是核心竞争优势的内在支持。拥有关键具有自主知识产权的核心技术，是增强企业核心竞争力的关键。一个企业，一个民族，乃至一个国家，都必须高度重视拥有自主知识产权的核心技术的开发，才能在当今世界经济格局中找到自己应有的地位。2.了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。核心竞争力一般包括软件和硬件两个部分。软件是指企业的文化和企业人才。硬件则是指的技术。每个企业的核心竞争力都不尽相同。那要看你所说的企业是指哪一类的的企业了、6 ，如何分析企业的核心竞争力企业的核心竞争力分析在内部分析中，从资源的角度，可以由以下几种分析：（1）竞争优势：该资源是否帮组公司更好地满足顾客需求，超越竞争对手？（2）稀缺资源：这种资源的供应是否短缺？（3）不可模仿性：这种资源是否容易复制或获得？（4）恰当运用的能力：谁能真正把一穜资源转变为公司的利润？（5）持久性：资源贬值的速度由多快？（6）替代性：有没有别的替代品？运用上，可从四种方式去著手：分解资源，采用职能视角，研究组织进程以及资源的整体而不仅仅是孤立的资产或能力，使用价值链方法去研究组织能力、组织活动和有价值资源资源变成竞争优势的过程。关於SWOT分析和价值链分析的详细方法，所要敍述的内容比较多，可以去找几本关於SWOT和价值链分析的书参考一下就可以了。企业可以通过核心竞争力的特征来界定核心竞争力和非核心竞争力，具备这些特征的则属于核心竞争力，不具备的则不属于；核心竞争力的特征包括：一、价值特征①核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能显著提高企业的运营效率。②核心能力能实现顾客所特别注重的价值，是消费者关注的重点。③核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。二、资产特征核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征，是一种企业独有的能力。三、知识特征核心能力必须是以隐性知识为主，即具有不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系等特性。参考资料：《企业战略管理》7 ，企业五中竞争力指的是企业五中竞争力指的是波特五力模型新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。迈克尔·波特（Michael E．Porter）在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型：五种竞争力构架（five-forces framework）。在该模型中，波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力，并描述了企业应如何影响这五种力量，以塑造竞争优势。波特的逻辑是这样的：首先找出影响产业平均获利能力的五种力量；其次，具体分析影响每股竞争力的因素；第三，再根据以上的分析，企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势；最后，企业在本行业中做出适合自己的战略定位，进而创造竞争优势。一、产业的竞争状况（平均获利能力）是五种竞争力均衡作用的结果一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约：侵入的威胁，供应商的议价能力，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，产业内既有厂商的竞争。这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。但是，在不同的产业之中，各个力量的影响程度是不同的。“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。”二、影响五种竞争力量的因素分析这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。1、侵入的威胁侵入的威胁程度无非由两个因素决定：产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。（1）进入的障碍进入的障碍主要有：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势（如学习曲线和经验曲线），获得经销渠道（如建立新的渠道的障碍，与分销商的关系），政府政策。这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要，因为我们处在一个转型期，各项政策和法律的不确定性较大，而不向发达国家政策较为连续和稳定。（2）潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。这就和博弈论联系在一起了。而这其中，我认为要注意的就是现有厂商的“承诺” 。承诺是对局者所采取的某种活动，这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。但是，这种承诺是需要成本的。一般来说，企业要将空头威胁变为承诺，必须采取具体的行动。如过度生产能力的投资，以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力，以降低产品的价格。或者就是进行反击。如保洁就时采取这样的战略，当潜在进入者进入其核心市场时，它总是采取恶性反击，从而建立起可信的承诺。但是，这样的承诺除了显性的成本（如过剩生产能力的投资），还有隐性的成本，就是他限制了企业的行为，企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。2、供应商的议价能力供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力：（1）供应商有少数大企业主导；（2）供应商的产品具有独特星火差异性；（3）供应商没有应付替代品的压力；（4）供应商能形成向后整合的压力；（5）产业本身非供应商的主要客户。3、客户的议价能力在下列情况出现时能够左右竞争的实力：（1）客户的采购量很大或集中采购；（2）采购的产品已标准化；（3）客户采购的项目是产品的重要零部件，并占有很大的成本；（4）客户有能力向后整合。4、替代品或服务的威胁替代品的威胁将影响产业的获利能力。如60年代日本的节油型小车对美国产生的影响。5、产业内既有厂商的竞争这是我们最为熟悉的情况，当然，企业要获得竞争优势，要么生产成本更低的产品，要么增加产品的差异性。同时，产业的生命周期也会影响产品的获利能力。三、更具以上的分析，制定适合本企业的战略定位通过以上的分析，企业就能够看出本企业的优势和劣势，企业应家当的定位，以获得竞争优势。四、评价波特的五种竞争力模型拓展了我们对于竞争的狭隘认识，改变了我们对于竞争的认识，也是产业经济学在管理学领域的成功应用，对管理实践产生了重要的影响。