五、实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更请求，批准或拒绝变更，并对变更处理结果进行沟通的过程 。这一过程是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的风险 。因而，对变更控制管理的好坏直接关系到项目能否成功，对于这一点通过我们与客户的深入沟通，客户最终与我们达成了一致的认识，我们和客户共同制定的《项目变更控制管理办法》说明了这一点 。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么样的人批准，进行变更需要按照什么流程进行 。在项目进行过程中，虽然有不少甲方的人员提出了一些无理的变更，但由于有双方领导签字的变更管理办法，比较容易化解这些人由于没有按照其要求进行变更而产生的怨气 。同时遵循规范的流程进行变更，也避免了一些双方无谓的争执 。
六、结束项目或阶段
项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程 。在本项目中，考虑到这是一个大型复杂项目，根据公司的要求，我们切实进行了项目收尾的相关工作，主要包括：资料及维护工作移交我公司售后部门（客户方面的资料已在验收的时候移交），对售后人员进行了培训，组织项目组成员评估项目完成情况和质量，撰写项目经验教训总结，结清所有合同涉及的款项，召开完工会并请公司领导参加，对本项目中表现突出的员工进行了表扬和奖励，公司还安排了一场庆功宴，然后遣散了项目组成员，对于表现特别出色的员工公司给予了升职 。
通过项目管理理论知识的有效运用并有效践行大型信息系统项目的一些最佳实践，“智慧物价”信息综合管理平台系统于2017年6月6日全部上线并顺利通过了用户验收，在协议规定的日期前两周左右圆满完成了各项任务 。截止目前系统已经正式上线并运行了5个多月的时间，运行状况良好，得到用户的一致好评 。我总结了如下几条经验：把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上；建立项目的内部管理团队，实现分级管理，但必要时，也要深入一线了解项目的具体情况；重视与干系人的沟通，对内多向公司领导汇报项目工作，对外多与客户关键人交换意见；建立起各方（公司内部职能部门、外部客户单位、设备供应商和外包商等）的协同工作机制和规则，用机制和规则来推动各项工作的开展 。
然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在整合管理方面，也存在着一些问题，如：制定计划过程中项目成员参与不够，虽然我自己很重视计划，但制定出来的计划团队成员不一定认同，因为唯有参与才有认同 。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高 。
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