在面临销售下滑严重的情况下 ， 王赛国做的第一个调整就是公司定位 。将公司的定位精准化：做强纸巾 ， 做大日化 。
以公司当前的优势品类纸巾为突破口 ， 做专业的纸巾供应商 。同时 ， 用纸巾在市场站稳脚跟 ， 逐步扩展其他的日化品类 。
精准定位带来的效果也是明显的 ， 短短一年时间 ， 宏阳商贸在纸巾这一细分品类上 ， 销售额超过舟山排名第二的五六倍 。
明确定位之后 ， 如何完成定位 ， 王赛国告诉新经销 ， 核心是渠道精耕 。
日化品类尽管是刚需产品 ， 但是产品的使用周期很长 ， 比如一盒牙膏、一提纸巾都可以用一个月以上 ， 产品的消费周期很长 ， 很多小店不做日化产品 。
尤其站在经销商层面 ， 需要快速出货 ， 所以做渠道精耕的经销商很少 ， 很多日化经销商都是做二批的生意 ， 市场上冲货、乱货屡见不鲜 。
甚至有些厂家大区经理为了完成业绩 ， 要求宏阳商贸把货冲到其他区域 ， 完成他的销量任务 。但王赛国坚决不这么做 ， 在他看来 ， 冲货只是短期的生意 ， 要想长足的的发展 ， 一定维持市场的稳定 。所以宏阳商贸一直以来坚持做一件事 ， 做渠道精耕 。
1. 单品类 ， 多品牌 ， 控终端
在日化的单一细分品类 ， 大多数经销商都是做专营专销 ， 比如洗衣粉只做雕牌 ， 或者立白 ， 因为多数日化品牌是不允许做同品类竞品的 。但宏阳商贸的做法恰恰相反 ， 在纸巾品类 ， 以多品牌 ， 价格带覆盖 ， 打开终端 。
以价格带作为区分 ， 一线品牌恒安为主体 ， 定位高端；二线知名品牌为辅 ， 定位中端；三线本土品牌做利润 ， 定位低端 。
道理很简单 ， 通过三种价格带的区分 ， 全方位的覆盖消费群体 ， 满足不同消费群体的需求 ， 在做大销量的同时 ， 还能保证利润 。
区分价格带还有一个重要原因 ， 避免厂家之间的冲突 ， 同一细分品类下 ， 厂家肯定不愿意你代理竞品 。比如恒安的竞争对手 ， 是清风和维达 ， 价位也相似 ， 所以宏阳商贸在同价格带上 ， 只做恒安 。
同时 ， 这种单品类多品牌的策略 ， 也为宏阳商贸打开终端打下基础 。比如在现代渠道 ， 过去单一品牌 ， 哪怕投放资源 ， SKU数量有限 ， 超市月销只有1万左右 。但现在 ， 通过买下货架、地堆等资源 ， 数个品牌同时进场 ， 做一站式的供货 ， 销售额往往会翻倍 ， 达到2、3万 。
在中型超市 ， 超市经营者的需求是在某一品类的专业供应商 ， 而宏阳商贸在纸巾的深耕恰好匹配 。所以在这种类型的超市 ， 宏阳商贸能够以包场的形式进场 ， 抢占终端资源 。
在小店端 ， 对日化的需求较小 ， 算是尾部产品 ， 这也是多数日化经销商不做小店的原因 。小店对日化的需求不是品牌力 ， 而是性价比 ， 宏阳商贸的低端产品正好满足小店的需求 ， 能够进一步扩大销售网络 。
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