从小批发到经销商日化代理( 三 ) _云知道

2. 点对点，直接配送
日化品类主要的客户还是中大型超市，而这类客户的组织架构中，是有采购部和仓库的。正常的流程是，超市的采购部汇总订单给经销商，经销商把货送到超市采购的总仓，由总仓把货分配到各门店。
在这个环节中，经销商只需要把货送到仓就可以，其他的由超市负责。但宏阳商贸一直坚持直配超市，直接从宏阳的仓库将货分发到各门店。
这样做其实大大增加了宏阳的物流成本，比如原来这家连锁系统是10家超市，需要十几箱货，直接把货送到他们总仓，配发工作超市自己负责，但现在宏阳商贸直接配送到店，无形之中就增加了分拣、人员等各种成本。

但王赛国说，直配虽然增加了成本，但也带来了很多隐性增收，第一，服务好了，增加了与这些大客户的粘性，客户不会因为短期的利益放弃合作；第二，直接配送，能够近距离触达门店，对于门店的销售需求，能直观看到，能以此挖掘到不少增量。
-03-营销策划的能力，经销商也必须有
除了做好渠道精耕之外，宏阳商贸做的另一个重要举措，就是做好品牌管理，培养专业的营销策划能力。
王赛国告诉新经销，经销商服务的客户有两个，一个是上游的厂家，一个是终端门店，如何连接其两个客户的桥梁，是经销商核心能力的体现。
为此，宏阳商贸设立了品牌运营部，并且与厂家实行1+1模式，宏阳商贸的品牌部负责档期活动的营销策划，厂家负责派业务员落地执行。
品牌运营部的作用实际上就是经销商和品牌商的联合生意计划，包括合同的确认，全年目标的确定，年度生意总结，以及终端活动的策划、商品的动销、分销等等。
一个品牌，经营的区域是全国，哪怕大区经理，负责的区域也非常大，不可能在对经销商做到面面俱到。所以经销商要有提前洞察品牌商需求的能力，在厂家要求之前，主动安排档期，去做促销活动。

比如，日化行业有三个比较大的促销节点，三八节、洗护节、双十一，在这些活动节点前一个月，就要提前和各个厂家沟通，确定主题，做好活动安排，配多少货，超市地堆陈列标准，需要的物料资源等，要提前做好一套完整的方案。
活动结束以后，品牌部还要对活动做一个完整的复盘，用了多少资源，达成了什么样的效果，有哪些不足等。
正如王赛国所说，厂家和经销商，是鱼水关系，同样也是博弈关系。如果经销商最后只是一个资金垫付商，配送商，最后会慢慢被厂家淘汰。经销商要活下去，必须自己要有营销能力。
通过渠道精耕和品牌管理这两个关键性的决策，宏阳商贸将动荡的生意稳定了下来，连续下滑五年的生意，却在最难的2020年，实现了逆势增长，从4500万，重新做到5500万，并且保持了良好的发展势头。