第二段钢丝是：在工程师的流动性和长周期学习之间走钢丝 。现在的售后服务工程师的流动性越来越大了，原因是多方面的，公司的重视程度，市场上的薪资水平，客户对服务工程师的友好程度都导致了服务人员流动性的增加，现在要想找一个技术过硬同时又沟通能力强的工程师是非常不容易的 。而售后服务工程师跟老中医一样，经验很重要，经验的积累需要长时间的学习 。如何在员工流失率居高不下的情况下，尽快把他们的技术能力和沟通能力培养好，这是一个难度颇高的任务 。
第三段钢丝：在响应度和装机规模之间走钢丝 。对于一些只有少量客户的企业，要做好响应度是很容易的，毕竟就那么几个客户，公司老板都可以亲自关注到 。而随着装机量的增加，如何能够很好的调配资源，用合适的人手来满足客户的报修需求，这是一个很大的话题，也是一个很难的话题 。
需要考虑的因素有：在现有的装机规模之下，应该配备多少个工程师，标准是什么？这些工程师都要摆放在哪些城市才可以最大化的满足客户的响应时间需求？对于一般工程师解决不了的难题，二级支援如何做？资源是放在总部还是放在区域中心？上面的每一个因素都值得详细的思考和斟酌 。
第四段钢丝是：在随机应变和管理体系之间走钢丝 。服务的最高境界是根据不同的客户有不同的服务方案，同一个客户在不同的情境之下，表现也是不同的，这就需要服务提供者有着极强的随机应变的能力，这实际上要求是非常高的 。
很多时候，招聘一个工程师，只要他有着足够的常识，服务就能做到60分，要从60分到90分，就需要相应的培训和管理，这部分工作是管理体系的重要任务，而从90分到100分，这需要有天赋的灵光乍现 。我们当然希望售后服务能够做到100分，但从现实的情况来说，让所有的服务人员都做到90分，而不是不同的服务人员服务质量相差很大，这才是一个对售后服务有追求的企业应该做的事情 。能够让员工的服务水平保持稳定，这对管理体系要求很高 。
具体的来说，选人选什么样的人，才能够达到潜力足够，而且不容易流失？选到的人如何培训，才能保证在指定的周期内成长为一名合格的工程师？培训好的工程师，该如何考核才能保证员工的努力方向跟公司的要求一致？工程师的经验应该如何分享和传承才能保证所有的新同事不走弯路？这些都是管理体系需要解决的问题 。
售后服务，做起来容易，做好难读者朋友们，你是否也认为售后服务做起来容易，做好难呢？欢迎在留言区留言，我们一起讨论 。
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