所以，管理者需要挖掘企业特有的文化价值取向，找到与自身匹配的核心价值点，并将之与公司的战略、运营、人员管理结合在一起，充分发挥文化在企业成长中的协同作用 。
最为重要的是，文化子系统要能帮助企业及员工快速适应外部环境的变化，使其善于捕捉环境中的成长与创新机会，真正为客户创造价值 。
管理者需要重视的三个协同困境
组织内部协同增效，是通过五大子系统充分结合、交互而产生的 。唯其如此，组织系统整体才能处于“有组织”状态，企业才能获得持续成长 。
我们发现，企业管理者经常遇到以下协同管理问题（见下表），这些困境导致了企业成长的停滞，其中有三类需要管理者特别重视 。
第一，运营子系统（尤其是人力资源）与战略子系统之间的协同 。人力资源与战略的高效契合是组织获得成长的关键 。
华为在其“人力资源管理纲要 2.0（公开讨论稿）”中提出，公司基于不同人才在战略实现中的不同价值定位，并按照相关责任体系构建了“人才金字塔” 。这种人才构建法则以战略为中心，确保企业内部所有成员在实现战略时能贡献价值，让人力资源与战略真正联动起来 。
第二，以运营子系统为主的两方面协同 。
一是职能单元与业务单元之间的协同，也就是运营子系统与结构子系统之间的协同 。在传统科层组织结构下，不同部门和单元具有不一样的职责和目标 。因而，在企业的运行过程中，管理者往往各自为政，无法进行有效的目标融合 。
二是业务单元与业务单元之间的协同 。这也是一种常见的协同问题，它造成了组织内耗、冲突与资源浪费 。深入分析就会发现，这是运营子系统与战略子系统之间的协同问题，原因往往是管理层在战略共识、边界划定上出现分歧 。
第三，以文化子系统为基石的组织协同 。
如果一个组织内的战略、制度体系较为合理、规范，但“部门墙”依然很厚，成员间协作的意愿和氛围也很一般，管理者们就需要挖掘出藏在行为表象下的深层文化问题 。只有当深层次的组织文化中融入了信任、开放、协作、利他等元素时，企业才能真正自主协同起来 。
优秀企业的管理实践启示
我们梳理了很多优秀企业的内部管理，发现这些企业有以下共同特点：
第一，具有强执行力的目标管理体系，即战略子系统与运营子系统的协同 。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略，同时也能为实现该目标提供足够的资源 。
第二，内部信息与资源高效共享，具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同 。优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台，数字技术在此发挥了重大作用 。无论是谷歌、苹果、Facebook，还是腾讯、阿里巴巴、华为等，都是如此 。
第三，以协同价值取向为基础，将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化 。
? “诚”是协同价值预期的核心 。具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起 。
? “利”是协同价值创造的关键 。有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害” 。
? “信”是协同价值评估的内核 。价值创造结果的评判要“言而有信”，结合长短期利益 。
? “不争”是协同价值分配的灵魂 。我们绝不能让“雷锋”吃亏，也要倡导“为而不争” 。
华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考 。在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求 。
它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验 。
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