但在张勇看来，阿里巴巴距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，还有很长的路要走 。以东南亚市场为例，Lazada遭遇Shopee等竞争对手的强力冲击，如何把淘宝的成功因地制宜的落地在海外市场，是新设立的“海外数字商业板块”要解决的问题 。
大公司如何保持敏捷？
每年双11之后，阿里内部乃至互联网行业就开始关心今年的阿里架构调整方向 。这在阿里被叫做“晴天修屋顶”，尤其在高速发展的时候更是被叫做“开着飞机换引擎” 。据统计，自张勇2015年担任阿里巴巴集团CEO以来，进行了许多组织架构调整，其中“中台战略”、板块化治理等，都给了其他互联网公司公司治理层面的启发 。无论阿里员工还是互联网行业人士，都习惯了阿里的“拥抱变化”，而架构调整所涉及的人才、战略、业务的变化是掌舵者张勇让阿里保持活力的方法之一 。
2015年5月，张勇出任阿里巴巴集团CEO 。在当月的一次管理层交流中，张勇就提到了机制创新的问题，第一次提到“敏捷组织” 。他认为，机制创新在组织这个层面上最重要的一件事情就是“怎么样能够让我们的组织行动力更快一点，更敏捷一点” 。随后，2015年底的公司架构调整中，张勇开始在公司内推行“大中台、小前台”，其目的也是为了让一线业务更敏捷 。此后6年，张勇通过架构调整来推动敏捷组织的落地，也通过减少层级、层级扁平化等实际动作来让公司治理有切实的员工感受 。
今年7月，张勇做了一次架构调整：将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向张勇汇报 。板块化治理浮出水面 。在今天的这次调整中，张勇把这点说得更明确：随着整个集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局，面向未来，“多元化治理”将成为集团全新的组织战略 。我们希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新 。
大中台小前台让阿里沉淀了能力、节约了各业务的同质化资源，很多业务不必从零开始 。但面对激烈的同行业竞争，面对未来的新机会与新赛道，在张勇看来，员工总数超过25万的阿里显然还不够“敏捷” 。阿里的喜欢变化、拥抱变化的文化让阿里保持组织活力，避免山头林立；而多样化治理、板块化治理、经营责任制等等则让阿里则在“变”和“专业”、“长期主义”之间取得一个平衡 。
2015年开始担任阿里巴巴CEO，2019年接棒阿里巴巴董事会主席，张勇掌舵阿里6年来，阿里的变化不断，屡次达到业绩高峰、推出新业务新赛道，股价曾一度涨至上任时的四倍 。而当复杂的国内外形势叠加、行业竞争加剧，监管环境变化，组织人才升级汰换，把握住所有的这些不确定性并不容易，年轻的中国互联网公司及其掌舵人也从未面对过 。张勇和阿里正在探索和经历，相信这将给阿里及互联网行业、努力进行现代公司治理的很多中国企业带来启发 。
（CIS）
责编：林根
(今完)
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