许家印也在“保交楼”“复工复产”的节奏中不断忙碌。念念不忘，必有回响，1月17日，据恒大集团官微披露，截止去年12月底，全国复工率92.9%，12月完成交楼37899套。同时，恒大立下了新的目标：1月份将交楼3万套。
尽管恒大庞大的债务化解，仍路漫漫其修远，但有了进展，则意味着有了希望。
当然，也有暴雷房企老板玩起了“躲猫猫”。新力张园林不仅不积极与债权人沟通，想办法解决问题，还直接退群玩“消失”，连内部员工都不知道他的行踪。
这样“破罐子破摔”的事情，也并不少见。更为甚者，如三盛宏业老板陈建铭被被警方悬赏千万，全网征集其藏匿、转移财产的线索。但最终他还是没逃过良知，在2021年12月24日主动前往上海市公安局自首。
没有担当的房企老板，自然带不了企业翻身，因为谁都不会主动去叫醒一个装睡的人。
内生动力
去年，协信远创因不能清偿到期债务，且明显缺乏清偿能力，被法院裁定为破产重整，成为年内唯一一家较为知名且体量大的破产房企。
老板吴旭并不是没有尝试过引援。2020年4月，协信曾将自身的51.01%股权，转让给了丰隆集团旗下的City Developments Ltd（简称CDL），以获取27.5亿的贷款，以及27.5亿有条件的股权投资。
只是，后来有消息称，CDL内部因这笔交易产生分歧，有转售的想法。引援生变，协信也随之难以幸免地坠落，直至躺平。
在暴雷房企的危机化解中，依靠他方驰援固然能够缓解局势，但地产商也需保持、强化内生动力，才能真正地支撑自己屹立不倒。这种内生动力，即包含造血能力，也包含产品力、员工的凝聚力等。
乐居财经查阅获悉，大部分陷入流动性危机的企业，经营性现金流都为负数，若该项数值转为正数，则表明房企仍拥有一定的造血能力。截至去年第三季度末，蓝光发展经营性现金流净额为4.15亿，比上年同期的-98.50亿改善不少。
去年6月，华夏幸福90%以上的物业项目已经复工开工，不少项目也已开始销售。而泰禾更是在项目层面实行“封闭管理”的方法，即项目层面的资金不受公司整体经营状况的影响，保证项目本身的运转。
而非常时期，坚守自身的产品力，也至关重要。泰禾曾坦言，其正确的方向，就是“小而精、小而美”的新战略，是泰禾“二次创业”，对产品、对匠心、对传统文化的坚守。
在危机之前，泰禾更多是在追求规模数字；现在，黄其森更聚焦于企业基本面，包括对产品的理解，对营销管理颗粒度的追求。因为只有坚持产品至上，才能形成良好的销售回款和持续回血，这往往也是解决房企流动性问题的关键所在。
房地产的逻辑正在转变，经历了暴雷的洗礼之后，假如能够活下来，延续之前的规模打法已不太现实，只有形成自己的IP，才能重塑竞争力，完成蜕变。
当然，再好的策略，也需要团队去执行，所以泥潭中的地产商，更需要拥有内部较强的凝聚力，也即 “天时、地利、人和”三要素中的最后一项。
比如潘军曾说，此前花样年的员工，本来都已经到央企去工作了，当他听说花样年有困难，表示愿意回来；当代置业的总裁张鹏，也没有在危急的时候离开，而是选择了留下来，并为公司提供股东贷款。
此外，泰禾的做法是“优化队伍”，对于“优化”掉的员工进行“N+１”的补偿，而对于留下来的员工采取“不减薪”的做法。甚至还有泰禾的高管主动垫钱，给下属发年终奖。
这种向心力，或许也与房企老板的格局有关。华夏幸福的一些老员工曾坦言，他们相信董事长王文学，坚信华夏幸福是不会倒下的，“从1月危机爆发以来，我们员工工资都是正常发放，也没有变相裁员。”
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